Jedes Teil wird einem Behälter zugeordnet mit einer definierten maximalen Füllmenge. Dieser Behälter wird vom Lieferanten bis zur Maschine eingesetzt.

Zu jedem Teil erzeugen Sie mindestens eine Kanban-Karte.

Informationen auf der Karte:
▪ Bezeichnung
▪ Anzahl der Teile (Füllmenge)
▪ Verbraucher und Lieferant
▪ Die Kanban-Karte ist eine Bestellkarte

Ist der Behälter leer so wird dieser zum Lieferanten geschickt. Im Normalfall existiert ein zweiter Behälter damit man weiterarbeiten kann. Der Lieferant füllt den ersten Behälter auf.

Das Steuerungsprinzip baut auf Regeln auf:
▪ Der Prozess wird immer vom Verbraucher ausgelöst
▪ Teile werden nur in Standardbehältern geliefert
▪ Es sollten nicht mehr aus den Behältern genommen werden als notwendig ist
▪ Die Kapazität muss vorhanden sein

Die drei Lageparameter haben unterschiedliche Anforderungen an die Daten.
▪ Der Modus kann bei beliebigen Datentypen ermitteln werden.
▪ Beim Median muss mindestens ein ordinales Merkmal vorhanden sein.
▪ Beim arithmetischen Mittelwert müssen die Daten metrisch (quantitativ) sein.

Der Median ist bei Ausreißern oder schiefen Verteilungen ein stabiles Lagemaß. Bei symmetrischen Verteilungen sind Modus, Median und Mittelwert fast gleich.

Zur Berechnung des entsprechenden Lageparameters müssen die Daten gezählt, summiert, geteilt oder auch nur bestimmt werden.
Modus (xD): Der häufigste Merkmalswert ist der Modus.
Median (~x): Der Wert in der Mitte einer geordneten Liste ist der Median.
Mittelwert (x¯): Bilden Sie die Summe aller Werte geteilt durch die Anzahl ist der Mittelwert.

5S ist eine systematische Vorgehensweise, um einen Arbeitsplatz effizient zu organisieren. Standardisiertes und sicheres Arbeiten ist dadurch möglich.

Mit dem Andon-Signal wird der Zustand einer Maschine durch ein Ampelsystem angezeigt. Die Mitarbeiter können je nach Status Störungen beheben.

Der Bottleneck ist der Prozessschritt in einem Gesamtprozess der im Durchschnitt die größte zeitliche Verzögerung hat und damit den Kundenwunsch nicht befriedigen kann.

Gemba ist der Ort des Geschehens. Gehen Sie zu diesem Ort, um sich selbst ein Bild vom Problem zu machen. Nur so können Sie passende Lösungen finden.

Mit Heijunka kann die Kapazität in der Produktion gleichmäßig ausgelastet werden, um dem schwankenden Kundenbedarf entgegenzuwirken.

Durch Jidoka erkennt eine Maschine selbstständig Probleme und stoppt anschließend den Prozess. Folgefehler werden dadurch vermieden.

Kaizen kommt aus Japan. Das Ziel ist es, jeden Tag kleine Optimierungen durchzuführen. Dadurch optimiert das Unternehmen schrittweise alle Prozesse.

Mit Kanban steuert man Material-, Informations- und Prozessflüsse nach dem Supermarktprinzip. Es ist ein System, welches an dem Kundenbedarf ausgerichtet ist.

Unter Muda versteht man die 7 Verschwendungsarten (TIMWOOD). Diese Verschwendungen sind nicht wertschöpfend und reduzieren die Prozessgeschwindigkeit.

Mit der Kennzahl OEE werden Sie die Verluste in einem Unternehmen in die Faktoren Verfügbarkeit, Leistung und Qualität unterteilt. Aus dem OEE werden Projektpotentiale abgeleitet.

Der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) kommt aus dem Qualitätsmanagement. Es ist ein Verbesserungskreislauf zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen.

Die Root Cause Analysis (RCA) ist ein Werkzeug, um Kernursachen zu einem Problem durch Korrelation zu identifizieren. Anschließend werden Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Mit SMED (Single Minute Exchange of Die) reduzieren den Zeitaufwand für das Rüsten von Maschinen. Dadurch schaffen Sie mehr Kapazität und beschleunigen Prozesse.

Die Takt Time ist eine auf die Kundennachfrage abgestimmte Produktionsgeschwindigkeit. Dadurch kennt man die zur Verfügung stehende Zeit, um ein Teil zu produzieren.

Das TPM Konzept wurde in Japan entwickelt. Damit reduzieren Sie Ausfälle von Maschinen durch eine verbesserte, standardisierte und präventive Instandhaltung.

Mit einem Wertstromdiagramm unterteilen Sie die Prozessaktivitäten in wertschöpfend und nicht-wertschöpfend. Sie identifizieren dadurch mögliche Verbesserungspotenziale.

1. Welche Teile sollen damit gemessen werden?
2. Wie sind die Toleranzen?

1. Der Wert des Referenzteils sollte innerhalb des Toleranzbereichs liegen.
2. Manche Normen fordern, dass das Referenzteil einen Primärstandard entspricht.

1. Hier sollte immer derselbe Prüfer die Messung durchführen.
2. Zwischen den Messungen muss das Teil zurückgelegt werden.

1. Mittelwert (μ) und Standardabweichung (σ) der Messwerte berechnen.
2. Systematische Messabweichung (Bias) berechnen.
3. Fähigkeitskennzahlen berechnen und bewerten.

▪ Soll das Messsystem für die Prozessüberwachung verwendet werden?
▪ Soll das Messsystem für die Qualitätssicherung verwendet werden?
▪ Welche Teile sollen damit bewertet werden?
▪ Wie sind die Toleranzen?

MSA Typ 1 – Bestimmung von Bias (Genauigkeit) und Wiederholbarkeit (Präzision)
MSA Typ 2 – Bestimmung der Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit
MSA Typ 3 – Wie MSA-Typ 2 aber ohne Bedienereinfluss

Manchmal wird eine Rückverfolgbarkeit durch Normen oder Liefervereinbarungen gefordert. Besorgen Sie Referenzteile, um die Genauigkeit der Messungen zu bewerten.

Berechnen Sie folgende Kennzahlen:
▪Cg
▪Cgk
▪%P/T
▪%GRR

▪ Ist das Messsystem zur Prozessüberwachung oder Qualitätssicherung?
▪ Welche Teile sollen bewertet werden?
▪ Wie sind die Toleranzen (OTG und UTG)?

▪ Diese sollten das „übliche“ Maß an Prozessstreuung wiedergeben.
▪ Die Einheiten müssen gekennzeichnet (nummeriert) werden.

Als Prüfer in der MSA-Studie sollten die Personen ausgewählt werden, die auch tatsächlich diese Prüfungen in der Produktion durchführen.

1. Die Prüfer sollten die Einheiten in zufälliger Reihenfolge erhalten.
2. Jeder Prüfer prüft jedes Teil zwei bis drei Mal.

Mit der ANOVA kann die Gesamtunsicherheit sowie die Komponenten Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit ermittelt werden.

1. Das P/T-Verhältnis (Präzision/Toleranz) zeigt wie gut zwischen guten und schlechten Teilen unterschieden werden kann.

2. Der Gage R&R-Wert zeigt, wie gut innerhalb des Prozessfensters Änderungen der Prozesslage angezeigt werden können.

Die Goldene Regel der Messtechnik besagt, dass die Präzision eines Messsystems nicht mehr als 10% des Toleranzfensters ausmachen soll.

Formeln:

Was ist das Kernproblem, das Sie lösen möchten und was ist das Ziel? Welche Ressourcen haben Sie dafür zur Verfügung und was könnte die beste Lösung sein?

Die Lösungen werden für eine bestimmte Dauer erprobt. In einer kontrollierten Umgebung werden die neuen Standards getestet und optimiert.

Die Ergebnisse aus dem DO werden bewertet. Mögliche Probleme in den Lösungen können hier behoben werden, damit die Ziele erreicht werden können.

Nachdem alle Korrekturmaßnahmen in CHECK durchgeführt worden sind, wird der neue Standard in dem Unternehmen ausgerollt.

Auf der Basis der Ergebnisse kann das nächste Projekt vorbereitet werden. Noch vorhandene Mängel können in einem neuen Projekt beseitigt werden. Der Kreislauf schließt sich.

Unterteilen Sie den Gesamtprozess in Teilprozessschritte. Mit einem Team suchen Sie zufällige und vermeidbaren Fehler. Beschreiben Sie die Fehler, die Sie identifiziert haben.

Bestimmen Sie den Ort, an dem die Fehler auftreten, und beschreiben Sie die in diesem Abschnitt gültige Arbeitsanweisungen. Analysieren Sie diese Anweisungen auf Fehler.

Finden Sie die Kernursachen zu den gefundenen Fehlern und leiten Sie sofort Gegenmaßnahmen ein. Achten Sie darauf, dass die Lösungen einfach umsetzbar sind.

Testen Sie die entwickelten Gegenmaßnahmen, indem Sie die Lösungen am Prozess direkt anwenden. Ist die Lösung effektiv, so kann sie bestätigt und implementiert werden.

Auf der Basis der Ergebnisse kann das nächste Projekt vorbereitet werden. Noch vorhandene Mängel können in einem neuen Projekt beseitigt werden. Der Kreislauf schließt sich.

Fragen Sie die externen Kunden (Voice of Customer), welches die aktuellen Probleme sind. Fragen Sie zusätzlich noch die Führungskräfte, welches interne Probleme sind (Stimme des Business).

Für das größte Problem finden Sie den Prozess, der dafür verantwortlich ist. Den Prozessoutput stellen Sie in Zahlen und Daten dar – in Geschwindigkeit oder Anzahl Fehler.

Definieren Sie den Prozess mit SIPOC unter dem Punkt 2 mit max. 3 –7 Aktivitäten. Nur eine Änderung im Prozess wird das Ergebnis reduzieren und die Kunden oder das Business zufriedenstellen.

Befragen Sie die Mitarbeiter im Prozess nach möglichen Einflussfaktoren in den einzelnen Prozessschritten, die Sie davon abhalten, das Ergebnis (Y) zu erreichen.

Die Mitarbeiter aus dem Prozess, die sich in den Einflussfaktoren auskennen, bilden das Team. Erstellen Sie einen Zeitplan mit dem Team für die Projektarbeit.