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TIMWOOD

TIMWOOD

TIMWOOD ist ein Akronym, der sieben Verschwendungsarten die in einem Prozess auftreten können. Diese Verschwendungen sind nicht-wertschöpfend und müssen reduziert werden.

Zielsetzung
  • Erhöhen der Wertschöpfung
  • Finden von Verschwendung
  • Erhöhen der Geschwindigkeit
  • Prozesse verstehen
  • Kosten reduzieren
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

MUDA ist die Gruppe der 7 klassischen Verschwendungsarten. MURI ist Überlastung durch anstrengende Tätigkeiten und MURA die ungleichmäßige Arbeitsmenge.

Prozess wählen

Gehen Sie an den Ort der Verschwendungen verursacht (Prozess). Vergeben Sie jeder Aktivität in diesem Prozess einen eindeutigen Namen.

Einordnen der Aktivitäten

Unterteilen Sie jede Aktivität in Ihrem Prozess in Wertschöpfend (Value Added Time, kurz VAT) und in Nicht wertschöpfend (Non Value Added Time, kurz NVAT).

 

AbkürzungVerschwendung (TIMWOOD)Übersetzung
TTransportUnnötiger Transport
IInventoryBestände
MMovementBewegung
WWaitingWartezeit
OOverproductionÜberproduktion
OOverprocessingZu viel Arbeit investiert
DDefectsFehler und Nacharbeit

 

Weitere Arten der Verschwendung:
▪ Ungenutztes Talent

▪ Ungenutzte Fläche

▪ Unsicherer Arbeitsplatz

▪ Verpasste Chancen

▪ Logistik

▪ Energie

▪ Werkzeugverschleiß

Beschreiben und Reduzieren der Verschwendung

Messen oder schätzen Sie die Dauer der Verschwendungsarten in einer Tabelle. Suchen Sie unter Einsatz von Kreativitätswerkzeugen nach schnellen Lösungen.

Beispiel
TIMWOOD Erfassung der Verschwendungen
Tipps:
  • Wichtig ist nicht der Name der Verschwendung, sondern dass man sie findet.
  • Bearbeiten Sie zuerst die nicht-wertschöpfenden Prozesse.
  • Führen Sie einen Gemba Walk durch, um die Verschwendungen zu finden.
Weitere Erklärung:

T – Jeder Transport kostet Zeit und Geld und kann Beschädigungen hervorrufen.

I – Bestände binden Kapital, benötigen Platz, müssen transportiert und überwacht werden.

M – Unnötige Bewegung von Mitarbeitern, kostet Arbeitszeit.

W – Oftmals warten Maschinen statt Personen.

O – Zu viel Arbeit für etwas verbraucht, was aktuell nicht benötigt wird.

O – Überproduktion bindet Kapital und Ressourcen.

D – Fehler und Nacharbeit verbrauchen Kapazität.

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Rollenverteilung bei Lean Six Sigma (LSS)

Rollenverteilung

Die Rollenverteilung bei Lean Six Sigma und die Zuweisung von Verantwortlichkeiten für bestimmte Aufgaben ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Lean Six Sigma.

Zielsetzung
  • Festlegen der Aufgaben im Projekt
  • Unterstützung durch das Management
  • Ausbildung von LSS Personal
  • Verantwortlichkeiten sind geregelt
  • Top-Down-Strategie unterstützen
golf_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

Der Yellow Belt (Teammitglied)

Der Yellow Belt (YB) verfügen über grundlegende LSS-Kenntnisse und ist mit der Anwendung einfacher Werkzeuge vertraut. YBs sind Teammitglieder in LSS-Projekten.

Der Green Belt (Teilzeit-Projektleiter)

Der Green Belt (GB) führt in Teilzeit (20 % der Arbeitszeit) mit einem Team aus der eigenen Abteilung ein LSS Projekt durch unter Anweisung von Lean Six Sigma Werkzeugen.

Der Black Belt (Vollzeit-Projektleiter)

Der Black Belt (BB) führt abteilungsübergreifende Projekte in Vollzeit durch mit höchstem Einsparpotenzial unter Anwendung vertiefender Statistik und Lean-Werkzeugen.

Der Master Black Belt (Berater und Ausbildungsleiter)

Der Master Black Belt (MBB) führt Projekte durch. Er ist Berater des Top-Managements und ist Coach für Green- und Black Belt Projekte.

Der Sponsor (Prozess Owner)

Der Sponsor ist ein Abteilungs-  /Bereichsleiter, der Projekte zur Verbesserung von Prozessen vorschlägt für Green- und Black Belts. Sponsoren überwachen den Projektfortschritt.

Der Champion (Befürworter/Fahnenträger)

Der Champion gehört zum Top Management und selektiert die richtigen LSS-Projekte. Die Aufgabe ist die erfolgreiche Implementierung von LSS im Unternehmen.

LSS-Kenntnisse der einzelnen Rollen:

YB GB BB MBB Sponsor Champion

Grundlagen CSS
X
X
X
X
X
X

Statistische Verfahren
X
X
X

Statistik ANOVA und DOE
X
X

Lean Management Basic Tools
X
X
X

Lean Management Pull/Push
X
X

Changemanagement
X
X
X

Trainer- und Beraterausbildung
X

Implementieren von LSS
X
X
Beispiel:

Rollen- und Aufgabenverteilung mit RACI:

Champion MBB Sponsor BB GB YB Team

Anwendungen von Tools
R
R
R
A/R
A/R
R
R

Implementierung LSS
A
C

Projektselektion
A
C
R
R
R
I

Projekterfolg
A
R
R
R
R

Projektüberwachung
A
R

Projektbetreuung
R
A
A

Ausbildung des Personals
A
R

An Gate Reviews teilnehmen
A
R
I
I
R

R = responsible (zuständig), A = accountable (verantwortlich), C = consulted (beratend), I = informed (informiert)

Projekterfolg:
Den Projekterfolg trägt der Sponsor. Dadurch kann der Green-/Black Belt sicher sein, dass er vom Sponsor
die volle Managementunterstützung bekommt.

 

Ausbildung des Personals:
Die Ausbildung der Green- und Black Belts sollte von erfahrenen Trainern durchgeführt werden.
Internes Personal hat in der Regel weniger Erfahrung und Zeit.

 

Beispiel:

▪ Die gesamte Organisation sollte auf Lean Six Sigma ausgerichtet sein.
▪ Green- oder Black Belts sollten gecoacht werden bei den ersten Projekten.
▪ Alle Green- und Black Belts sollten Projekte durchführen.

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SIPOC

SIPOC

Das SIPOC-Diagramm ist ein klassisches Werkzeug der Six-Sigma Define-Phase, um die Prozessschritte abzugrenzen, in denen die Ursachen für die Problemstellung vermutet werden.

Zielsetzung
  • Visualisierung des Prozesses
  • Eingrenzen des Prozesses
  • Einheitliches Prozessverständnis
  • Ermitteln von Einflussfaktoren
  • Definieren des Prozessergebnisses
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Vorgehensweise:

Prozessschritte definieren

Definieren Sie mit einem Team die Prozessschritte, in denen Sie die Ursachen des Problems vermutet werden. Entscheiden Sie sich für eine anfängliche Flughöhe.

Flughöhe festlegen

Fügen Sie weitere Prozessschritte vor und hinter dem Prozess ❶ hinzu. Befragen Sie das Team, in welchen Schritten wirklich die Problemursachen vermutet werden.

Kunden / Lieferanten festlegen

Schieben Sie den oberen Prozessschritt nach links zum Lieferanten und den unteren Prozessschritt nach rechts zum Kunden.

Inputs / Outputs festlegen

Legen Sie die wichtigsten In- und Outputs fest. Überprüfen Sie, ob zu jedem Input auch ein Lieferant und zu jedem Output ein Empfänger (Kunde) existiert.

 

EingangsfaktorenAusgangsfaktoren
Input: Ein Input wird von einem Lieferanten an den Prozess geliefertOutput: Ein Output ist das Ergebnis eines Prozesses
Lieferant: Ein Lieferant (intern/extern) liefert Inputs in einen ProzessKunde: Der Empfänger Ihrer Outputs ist der Kunde (intern/extern)

Festlegen der operationalen Definitionen

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfung

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Diagramm

SIPOC Diagramm Lean Six Sigma
Tipps:

▪ Nutzen Sie Post-its zum Erfassen der Informationen.
▪ Jeder einzelne Prozessschritt muss zeitlich messbar sein.
▪ Passt der Projekttitel mit dem Prozess im Plot?
▪ Erfassen Sie Start und Stopp mittels Stichproben.

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SMED

SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die) ist eine Methode des Lean Managements und befasst sich mit der Reduzierung von Rüstzeiten an einer Maschine.

Zielsetzung
  • Kleine Produktionslose
  • Kapazität erhöhen
  • Flexibilität erhöhen
  • Bestände reduzieren
golf_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

Team erstellen und Prozess dokumentieren

Der Rüstvorgang wird von Anfang bis Ende von Ihrem Team beobachtet und dokumentiert.
Dabei klassifizieren Sie die einzelnen Tätigkeiten in interne und externe Tätigkeiten.

Interne Tätigkeiten in externe Tätigkeiten umwandeln

Im zweiten Schritt wandeln Sie alle möglichen Tätigkeiten von intern nach extern um, so dass der Maschinenstillstand so kurz wie möglich gehalten wird.

Interne und externe Tätigkeiten optimieren

Im dritten Schritt optimieren wir jetzt die internen und externen Tätigkeiten, z.B. indem wir Laufwege verkürzen oder das Material vorher bereitstellen.

Rüsttätigkeiten standardisieren

Ein gemeinsam entwickelter Rüststandard hilft die Ergebnisse auch nachhaltig zu erreichen.
Nutzen Sie Hilfsmittel, wie z.B. Checklisten, Visualisierungen oder Videos.

 

Festlegen der operationalen Definitionen

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfung

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Internes Rüsten kann nur durchgeführt, werden wenn die Maschine ausgeschaltet ist. Tätigkeiten, die bei laufender Maschine durchgeführt werden können sind externe Tätigkeiten.

SMED Rüstzeit mit Phasen
SMED Umrüstanalyse

Bei der Umwandlung von internen Tätigkeiten in externe Tätigkeiten werden alle benötigten Materialien und Werkzeuge noch während der laufenden Produktion des Vorproduktes bereitgestellt.

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Sigma Shift

Sigma Shift

Der 1, 5 Sigma­-Shift ist ein Daumenwert aus dem Six Sigma, der hilft, von der bekannten Kurzzeitprozessfähigkeit Progno­sen über die zu erwartende langfristige Prozessfähigkeit zu extrapolieren.

Vorgehensweise:

Standard 3 Sigma-Prozess

Mithilfe der Standardnormalverteilung erhalten Sie den Mittelwert sowie die obere und untere Spezifi­kationsgrenze für Ihre Kurzzeitdaten.

Ermittlung Cpk-Werte oder Z-Werte

Der Cpk­ Wert berücksichtigt neben der Streuung des Prozesses zusätzlich die momentane Lage des Prozesses (Mittelwert) zu den Toleranz­ oder Spezifikationsgrenzen.

 

Sigma Shift - 1

Sigma Shift

Siehe "Sigma Shift"

Zielsetzung
  • Daten verstehen
  • Verteilungen verstehen
  • Die richtigen Diagramme verwenden
  • Ergebnisse richtig vergleichen
berg_glossar_zielsetzung
Beispiel:

Sie haben in Ihrem Unternehmen einen neuen Fertigungsprozess für Kunststoffprofile eingerichtet. Dieser läuft seit zwei Monaten mit einem Mittelwert der Wandstärke von 2,10 mm und einer Stan­dardabweichung von 0,06 mm. Die untere Toleranzgrenze beträgt 1,89 mm, die obere Toleranzgrenze ist 2,31 mm.

Sigma Shift Formel
Sigma Shift z Wert
Beispiel:
  • Verwenden Sie das 1, 5­ Sigma­ Shift­ Konzept, wenn Sie nur über Kurzzeitdaten verfügen.
  • Wenn Sie schon Langzeitdaten haben, brauchen Sie diese Abschätzung nicht. 
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Voices

Voices

Die Voice-Methode ist ein Werkzeug aus dem Lean Six Sigma, welches verbale Aussagen in messbare Kernaussagen übersetzt.
Dabei werden Kunden, Business, Prozess und/oder Personal befragt.

Zielsetzung
  • Verbale Aussagen messbar machen
  • Den Projekt-Schmerz definieren
  • Einflussfaktoren ermitteln
  • Projekte korrekt formulieren
golf_glossar_zielsetzung
glossar_grafiken_Voices
Voice of Customer

Die Voice of Customer (VOC) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen vom externen Kunden in messbare Kernaussagen zu übersetzen. Dabei wird der Kunde direkt befragt und/oder der Vertrieb, falls eine direkte Kundenbefragung nicht möglich ist. Eine Voice of (external) Customer kann – muss aber nicht immer vorhanden sein.

Zielsetzung
  • Legitimation des Projektes
  • Schmerz des Kunden ermitteln
  • Spezifikationen festlegen
berg_glossar_zielsetzung
Voice of Business

Die Voice of Business (VOB) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen von allen Bereichen in Ihrem Unternehmen über den Prozess, der die Probleme verusacht in messbare Kernursachen zu übersetzen. Bei den Aussagen handelt es sich oftmals um finanzielle/strategische Aspekte wie z.B. Umsatz, Kosten und Lieferzeiten.  Eine VOB muss immer vorhanden sein.

Zielsetzung
  • Legitimation des Projektes
  • Business Schmerz ermitteln
  • Ziele des Projektes festlegen
golf_glossar_zielsetzung
Voice of Process

Die Voice of Process (VOP) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen aus dem Prozess in messbare Kernursachen zu übersetzen. Alle Aussagen im Voice of Process sollten bereits in der Define-Phase des Projektes messbar sein, bevor Sie in die Measure Phase gehen. VOP ist ein Schlüsselelement im Prozessmodell Y=f(x).

Zielsetzung
  • Prozess Schmerz ermitteln
  • Einflussfaktoren finden
  • Ursachen messbar machen
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

Voice of Customer (VoC) ermitteln

Die Voice of Customer ist im Normalfall eine externe Kundenstimme. Befragen Sie den Kunden direkt oder durch den Vertrieb, um seine Anforderungen zu ermitteln.

Voice of Business (VoB) erfassen

Die Voice of the Business ist die Anforderung des Business an den Prozess. Die VoB erhält man durch die Befragung von Führungskräften aus allen Abteilungen des Unternehmens.

Voice of Process (VoP) analysieren

Die Voice of Process stellt die technischen oder organisatorischen Anforderungen an einen Prozess dar, um das Geschäft (VoB) und den externen Kunden (VoC) zufriedenzustellen.

Voice of Employee (VoE) betrachten

Die Voice of Employee (VoE) stellt die Anforderungen der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz bzw. Prozess dar. Die VoE erhält man durch Befragung der Mitarbeiter aus einem Prozess.

Voices messbar machen und Problemstellung definieren

Aus der „Best-of“ VoB und VoC wird die Problemstellung des Projektauftrags generiert. Aus der Voice of Process werden die Einflussfaktoren generiert (x‘s).

Der Begriff „Schmerz“ wird regelmäßig im Zusammenhang mit Six Sigma verwendet. Er bezeichnet die Auswirkungen des Prozess-Ergebnisses auf das Geschäft.

Beispiel:

Unternehmen ABC-XYZ ist ein Lieferant von Kunststoffteilen für die Automobilindustrie. Der Kunde beschwert sich über zu lange Lieferzeiten und unvollständige Lieferungen.

Voice of Customer Lean Six Sigma
Voice of Process Lean Six Sigma
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Wertstromanalyse VSM

Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse ist eine Methode aus dem Six-Sigma, um den Prozess auf den Kundenbedarf (Kundentakt) anzupassen. Aus dem VSM werden Optimierungspotentiale abgeleitet.

Zielsetzung
  • Visuelle Erfassung von Prozessen
  • Verkürzung von Durchlaufzeiten
  • Erkennen von Engpässen
  • Projekte ableiten
  • Reduzieren von Verschwendungen
  • Kontinuierlichen Fluss herstellen
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

VSM = Value Stream Management

Es werden alle Prozessschritte aufgenommen, die notwendig sind, um aus dem Rohmaterial das Endprodukt herzustellen. Der Weg des Materials wird rückwärts, vom Kunden bis zum Lieferanten betrachtet. Durch eine einfache Visualisierung sehen Sie schnell das Wichtigste aus Ihrem Herstellungsprozess. Das Wertstromdesign wird aus der Wertstromanalyse als Vision entwickelt.

Beispiel:
Ausgewählte Symbole: Wertstromanalyse

Sigma Shift - 3
Kunde/Lieferant

Sigma Shift - 5
Lieferung/Lieferant

Sigma Shift - 7
Prozesschritt und der Bediener

Sigma Shift - 9
Push-Pfeil

Sigma Shift - 11
Manuelle Information

Sigma Shift - 13
Bestand

Sigma Shift - 15
Elektronische Information

Sigma Shift - 17
Zeitreihe

Sigma Shift - 19
Transport/Transfer

Sigma Shift - 21
Kaizen-Blitz

Das Wertstromdiagramm aus der Metallverarbeitung zeigt dem den Manager viele Verbesserungspotentiale.

Wertstromdiagramm VSM

Die Lieferzeit ist abhängig vom Kundenbedarf (500 Stück/Tag). Wenn der Lagerbestand beispielsweise 1500 Stück
beträgt, dann muss die Durchlaufzeit 1500 Stück / 500 Stück = 3 Tage sein.

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Cause and Effect Matrix

C&E Matrix

Die Cause and Effect Matrix oder auch C & E Matrix ist ein Werkzeug aus dem Lean Six Sigma, um mehrere Einflussfaktoren auf einen Fehler (Effekt) darzustellen und zu priorisieren.

Zielsetzung
  • Wirkungen von Ursachen
  • Ursachen nach Wichtigkeit ordnen
  • Den Prozess besser verstehen
  • Die richtigen Lösungen entwickeln
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

Output und CTQ's

Wählen Sie mit Ihrem Team die wichtigsten Qualitätsanforderungen (CTQ’s) aus. Beschreiben Sie das Prozessergebnis (Y), welches in Zeit oder Anzahl Fehler messbar ist.

Die CTQ's gewichten

Die CTQ’s gewichten Sie gegenüber dem Output. Eine 10 bedeutet, dass der CTQ viel Einfluss auf das Prozessergebnis hat. Eine 1 hat eine sehr geringe Bedeutung.

Inputfaktoren wählen

Die Inputs sind die Einflussfaktoren auf die Qualitätsanforderungen (CTQ‘s). Ermitteln Sie mit Ihrem Team mögliche Einflussfaktoren zu Ihrem Prozessergebnis (Y).

Auswirkungen der Inputs gewichten

Gewichten Sie jeden Inputfaktor gegenüber den CTQ’s gemäß der folgenden Tabelle und Berechung.

FaktorWirkungBedeutung zum CTQ
0KeineDer Einflussfaktor hat gar keine Auswirkung
1GeringDer Einflussfaktor hat eine sehr geringe Auswirkung
3MittelDer Einflussfaktor hat eine mittlere Auswirkung
9StarkDer Einflussfaktor hat eine sehr starke Auswirkung

Berechnung:
Score x1 = x1 × CTQ1 + x1 × CTQ2 + x1 × CTQ3

Beispiel:

In dem Unternehmen Wax & Candle gibt es in letzter Zeit mehr Reklamationen. Mit Cause and Effect sollen die wichtigsten Einflussfaktoren auf Zeit, Farbe und Härte gefunden werden.

Cause and Effect Plot
Tipps:
  • Die Ergebnisse der Cause and Effect Matrix können subjektiv sein.
  • Die Gruppengröße bei der Bewertung sollte max. 6 Personen sein.
  • Führen Sie die Bewertung mehrfach durch.
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Define Phase

Define Phase

Define ist eine der fünf DMAIC – Phasen bei Six Sigma, die ein Projekt durchlaufen muss. In der Define Phase wird die Problemstellung in einem Projektauftrag definiert.

Zielsetzung
  • Problem definieren
  • Ziele definieren
  • Prozess festlegen (scope)
  • Finanzielle Kennzahlen berechnen
  • Team zusammenstellen
  • Kundenanforderungen definieren
  • Termine festlegen
golf_glossar_zielsetzung
Beschreibung der Phase
EnglischDefineMeasureAnalyzeImproveControl
DeutschDefinierenMessenAnalysierenVerbessernSteuern
EnglischDeutsch
DefineDefinieren
MeasureMessen
AnalyzeAnalysieren
ImproveVerbessern
ControlSteuern

Vorgehensweise:

Pre-Define: Project Selection Workshop

Projekte werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet und klassifiziert.

Pre-Define: Handover

Der Sponsor und der Champion übergeben an den Projektleiter den Projektauftrag.

Pre-Define: Briefing

Sponsor und Projektleiter planen das Kick-off und führen eine Stakeholder-Analyse durch. Wenn die Arbeit vom Management in der Pre-Define-Phase nicht sorgfältig durchgeführt worden ist, so dauert die Define Phase länger, weil das Team nacharbeiten muss.

Define: Kick-off

Während des Kick-off-Meetings wird das Team vom Sponsor auf das Projekt eingestimmt.

Define: Teammeetings

In den Teammeetings werden Werkzeuge eingesetzt, um den Projektauftrag zu validieren.

Define: Gate Review

Am Ende der Define Phase werden die Ergebnisse aus den Teammeetings dem Sponsor vorgestellt.

Beispiel:

Der Sponsor (Abteilungsleiter) ist für den Prozess der Reklamationsbearbeitung verantwortlich. Das Ziel ist es, die Reklamationen schneller mit weniger Fehlern zu bewerten. Ein Black Belt soll dieses Projekt mit DMAIC durchführen.

Die Leistung wird mit der Anzahl an Tickets bewertet. Aktuell (5 Stck. / Tag). Das Ziel ist es 10 Stck. / Tag zu bearbeiten. Die Einflüsse wurden durch das Management mit einem SIPOC, VOP und einem Ishikawa Diagramm ermittelt. Das erste Kernproblem (Fehler/Ticket) ist nicht ganz korrekt, weil es keine Stimme des Prozesses, sondern eine Stimme des Business ist. Das Team muss dies in der Define Phase korrigieren.

Define Phase SIPOC Diagramm
Voice of ProcessKernproblemCPR
Es existiert keine Kategorisierung über die FehlermeldungenFehler / TicketJetzt: 3 / 10 Tickets
Ziel: 1 / 10 Tickets
Ich erhalte selten Rückmeldung über den Erfolg der MaßnahmenRückmeldung / TicketJetzt: avg. 10 / 100 Tickets
Ziel: avg. 60 / 100 Tickets
define phase six sigma
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DMAIC

DMAIC Roadmap

Die DMAIC Roadmap ist ein strukturierter Weg in 5 Phasen zur Durchführung von Lean Six Sigma Projekten. Ziel ist es, einen bestehenden Prozess zu optimieren.

Zielsetzung
  • Strukturiertes Projektmanagement
  • Systematisch Prozesse optimieren
  • Analyse von Prozessen
  • Einsatz von bewährten Werkzeugen
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

DMAIC: Define Phase

Die aktuelle Prozessleistung sowie Einflussfaktoren auf den Prozess wurden beschrieben (geschätzt). Die Ziele des Projektes werden durch den Sponsor vorgegeben und eventuell korrigiert.

DMAIC: Measure Phase

Die Prozessfähigkeit wird vom Team genau bestimmt. Die Einflussfaktoren werden mit Zahlen, Daten und Fakten gemessen und in Diagrammen dargestellt.

DMAIC: Analyze Phase

Besondere Auffälligkeiten in den Daten aus der Measure Phase werden analysiert. Die Kernursachen dieser Auffälligkeiten werden mit statistischen Methoden bewiesen.

DMAIC: Improve Phase

Es werden Lösungen definiert, um die Kernursachen aus Analyze zu beeinflussen. Mithilfe von Pilotversuchen werden diese Lösungen getestet und optimiert.

DMAIC: Control Phase

Um die Nachhaltigkeit der Lösungen aus Improve sicherzustellen, werden die Risiken durch geeignete Kontrollmechanismen gesteuert.

Die DMAIC-Roadmap ist der wichtigste Erfolgsfaktor vom Lean Six Sigma. Die fünf Phasen bauen systematisch aufeinander auf und bilden einen roten Faden.

Beispiel:
Phase Bemerkungen Wichtige Werkzeuge

Sigma Shift - 24

Voraussetzungen für Lean Six Sigma:
▪ Wichtig für das Unternehmen
▪ Prozess vorhanden
▪ Ergebnis messbar
▪ Teamarbeit erforderlich
▪ Lösung nahezu unbekannt

▪ Projektauftrag
▪ SIPOC
▪ CTQ-Matrix
▪ Y = f(x)
▪ Operationale Definitionen
▪ Voices (VoC / VoB / VoP)
▪ RACI

Sigma Shift - 26 

In Measure werden die Daten – die in Define
geschätzt wurden – gesammelt und validiert. Diese
Daten werden mit statistischen Methoden dargestellt.

▪ Datensammelplan
▪ Wertstromanalyse
▪ Darstellen der Einflussfaktoren
▪ Korrelationsanalyse
▪ Messsystemanalyse
▪ Prozessfähigkeitsanalyse

Sigma Shift - 28

Die Analyze Phase verhält sich wie die Measure
Phase, nur dass sich hier nur auf die Auffälligkeiten
konzentriert wird. Sie tauchen tiefer in die Daten
ein und suchen nach wichtigen Kernursachen.

▪ Ishikawa
▪ 5 Whys
▪ Pareto
▪ Hypothesentests
▪ DOE
▪ Regressionsanalyse

Sigma Shift - 30

In Improve soll das Team Lösungen finden, um den
Prozess zu verbessern, indem die Kernursachen
kontrolliert werden. Suchen Sie in dieser Phase
Risiken, die Lösungen angreifen könnten.

▪ Kreativitätstechniken
▪ Pilotversuch
▪ B & E-Analyse
▪ Vorher-/Nachher Diagramme
▪ FMEA
▪ Implementierungsplan

Sigma Shift - 32

In Control werden die Ursachen der in Improve
identifizierten Risiken gesteuert. Ihr neuer, optimierter
Prozess wird nachhaltig funktionieren und
damit wird das Projekt erfolgreich sein.

▪ Kontrollplan
▪ Prozessfähigkeitsanalyse
▪ Hypothesentest
▪ Statistische Prozesskontrolle (SPC)
▪ Poka Yoke
▪ ROI

Gate-Review-Prozess:
Ein Gate Review ist ein Meeting, das am Ende jeder DMAIC Phase stattfindet. Das Team und der Projektleiter präsentieren dabei die Ergebnisse ihrer Arbeit. Wenn der Sponsor zufrieden ist, kann das Team in die nächste Phase übergehen.

Mit mehr als 4.000 Projekten und Fallstudien ist die Firma Alphadi führend im Bereich Lean Six Sigma sowie Sales Process Engineering. Wir beraten Sie ganzheitlich, damit Ihre Ziele nachhaltig und langfristig erreicht werden.

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