Unter PCE (Process Cycle Efficiency) ist eine Lean-Kennzahl zu verstehen, die den wertschöpfenden Anteil eines Prozesses in Prozent anzeigt und damit seine Effizienz widerspiegelt. Je höher ihr Wert ist, desto effizienter arbeitet ein Prozess. Mit dem PCE können Verbesserungspotenziale sowie der Anteil an nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten identifiziert werden, die es durch Projekte zu bearbeiten gilt. Zu dessen Berechnung ist ein Prozess in wertschöpfende (VAT) und nicht wertschöpfende (NVAT) Anteile zu gliedern. Für jede Aktivität wird die Durchlaufzeit eingeschätzt, die Werte werden, getrennt nach VAT- und NVAT-Anteilen, summiert. Der PCE ergibt sich, indem die wertschöpfende Zeit durch die Durchlaufzeit des Prozesses geteilt und das Ergebnis mit 100 multipliziert wird. Wenn Sie einen PCE-Wert ermitteln, stellen Sie lediglich fest, wo sich die Effizienz aktuell befindet, können diesen Ausgangspunkt aber für weitere Analysen nutzen. Nach der Durchführung eines Projektes kann man einen Vorher-Nachher-Vergleich durchführen.

Das Pareto-Diagramm oder Pareto-Prinzip basiert auf der Annahme, dass 80% der Fehler auf 20% der möglichen Ursachen zurückzuführen sind bzw. mit 20% Einsatz rund 80% der negativen Auswirkungen eliminiert werden können. Das Pareto-Prinzip dient der Identifizierung und Analyse von Fehlern mit dem Ziel, die Faktoren mit den größten Auswirkungen zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu deren Eliminierung abzuleiten. In einem festgelegten Zeitraum werden Daten und Fakten gesammelt, nach ihrer Wichtigkeit kategorisiert, geordnet und im Anschluss als Säulendiagramm dargestellt, wobei mit dem größten Einzelwert zu beginnen ist. Durch eine ABC-Analyse werden schließlich Schwerpunkte für die weitere Arbeit festgelegt.

OPEX steht für Operational Excellence und somit für die Übernahme der Kostenführerschaft auf einem Produkt im Markt. Dies folgt konstant der Strategie des Unternehmens und ist fester Bestandteil der Vision und die Mission. Das Herunterbrechen von Durchbruchzielen und Maßnahmen kann damit aufgearbeitet und implementiert werden. Die Maßnahmen, welche die Strategie eines Unternehmen untermauern, können mit einem Roadmap-Design aufgearbeitet werden. Dabei wird nicht nur eine Roadmap im Bereich Lean Management entwickelt, sondern mit der Unternehmens.-resp. Standortentwicklung betrachtet und aufgearbeitet. Dadurch können im Bereich PMO (Portfolio Management) Schnittstellen optimiert und konsequent gearbeitet werden. Sehr schnell sind die Kosten und deren Benefit ersichtlich und ein entsprechender Umsetzungsplan mit den notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten.

Der Begriff Korrelation wird verwendet, wenn sich zwei Faktoren, z.B. Merkmale, Ereignisse oder Daten, gegenseitig beeinflussen bzw. voneinander abhängig sind, also miteinander in einer Wechselbeziehung stehen. Bei Veränderung eines Faktors können sich dadurch positive oder negative Folgen für andere Faktoren ergeben, die mit diesem in Zusammenhang stehen. Gerade in der Planung neuer Produkte und in der Problemanalyse ist es daher wichtig, Wechselbeziehungen zur Sicherstellung der Qualität zu ermitteln. Mit einem Korrelationskoeffizienten kann geprüft werden, ob eine Korrelation vorhanden ist, welcher Art (positiv/negativ) und wie stark diese ist. Der grafischen Abbildung dient u.a. ein Korrelationsdiagramm.

Die digitale Transformation bringt neue Potenziale in die Wirtschaft und das Privatleben. Dabei bringt der Mittelstand (KMUs) die meisten Innovationen in die Wirtschaft. KMUs können schneller Entscheidungen treffen und bilden einen Schlüsselfaktor bei der Einführung von Industrie 4.0. Die Aktionsfelder sind Smart Services, Smart Factories und Smart Products.

Der Implementierungsplan wird in der Improve-Phase eines Lean-Six-Sigma-Projektes eingesetzt und enthält viele kleine Lösungen zu den Einflussfaktoren (Hebeln), die im Analyze gefunden und im Improve getestet wurden. Die Lösungen (Konzepte) im Plan werden dabei nach Einsatz und Nutzen kategorisiert, sodass der Projektauftraggeber (Sponsor) entscheiden kann, welche Konzepte umgesetzt werden sollen. Weiterhin werden auch Risiken, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie der aktuelle Status und ein Zeitplan zur Umsetzung erfasst. Der Sponsor arbeitet den Implementierungsplan mithilfe des Teams auch nach Beendigung des Projektes (Rückgabe) weiter ab. Oftmals werden hier auch zusätzliche „low-hanging fruits“ aufgeführt, die während der Improve-Phase gefunden worden sind.

Die Ziele des Unternehmens werden heruntergebrochen und mit den Managern z.B. auf Monats-, Quartalsbasis vereinbart. In dieser Form funktioniert das Lean Management Werkzeug Hoshin Kanri. Hoshin bedeutet Strategie. Kanri bedeutet Steuern bzw. Verwalten.

Das Histogramm dient der übersichtlichen Darstellung großer, schwer überschaubarer Datenmengen und erleichtert durch deren Ordnung und die Ermittlung der Prozessstreuung die Bewertung der Datenverteilung. Dazu werden bereits erfasste Daten in derselben Maßeinheit unter Berücksichtigung ihrer Zielwerte und Toleranzgrenzen in Klassen sortiert. Um herauszufinden, in welche Klassen die Einzelwerte einzuordnen sind, müssen die Streuung, d.h. die Spannweite (R), die Anzahl der Klassen (k) und deren Breite (h) berechnet werden. Die X-Achse wird in Anlehnung an die Klassenbreite skaliert, während die Y-Achse, sobald alle Werte den Kategorien zugeordnet sind, die Häufigkeit anzeigt, mit der eine Klasse auftritt.

Heijunka (japanisch für „Ausgleich“) ist ein Lean-Management-Werkzeug, um die Produktionskapazität und Produktionssysteme gleichmäßig auszulasten und schwankende Kundennachfragen in eine konstante Produktionsstruktur zu übertragen. Dazu werden im Verlauf mehrerer Stufen Produktionsmuster der Erzeugnisvarianten erstellt. Dies erfolgt u.a. durch die Festlegung von Produktionszyklen und die Identifikation geeigneter Reihenfolgen. Heijunka fokussiert stets eine Ausrichtung des Prozesses am Kundentakt und berücksichtigt daher vor allem die Kundenbedarfe, die benötigt werden, um tägliche Produktionsmengen pro Produktfamilie zu ermitteln. Von Bedeutung sind aber auch die Kennzahl EPEI (Every Part Every Interval) und der Pitch.

Es gibt verschiedene Arten von Pullsystemen. Wir unterscheiden nach Zielsetzung in Replenishment, Generic und Kanban. Es gibt weitere Arten wie sequential Pullsysteme und/oder Kombinationen daraus. Wenn unser Hauptziel bei einem Generic Pullsystem ist, den Bestand zu optimieren bzw. zu reduzieren, so werden wir als erstes die maximale Lagermenge schrittweise verkleinern durch eine Kanban-Berechnung (kMin./kMax). Anschließend prüfen wir die Machbarkeit des Produktes oder Dienstleistung in Form einer Simulation mit echten Daten aus der Vergangenheit und Zukunft.