Autor: Alphadi Team

En la fase de Medición de un proyecto Seis Sigma, deben recopilarse datos para ilustrar el dolor (Y), lo que significa que el estado actual (tal y como es) debe representarse a lo largo del tiempo y en términos de capacidad del proceso. Dependiendo del Datentyp para Y, esto puede representarse como DPMO, ppm o Cp/CpK. El plan de recopilación de datos sirve como una especie de «instrucción de trabajo» para el equipo, ya que especifica cómo, en qué cantidad, cuándo y qué datos deben recopilarse. A continuación, estos datos se recopilan, analizan y presentan. La recopilación de datos para representar la gran Y es un «deber» en el Plan de recopilación de datos, pero también los factores influyentes (x) de la fase Definir pueden recopilarse y presentarse en la fase Medir para proporcionar una visión inicial para la fase Analizar.

DPMO son las siglas de Defectos por millón de oportunidades, una métrica de Seis Sigma utilizada para indicar la tasa de defectos o el número medio de defectos por millón de oportunidades.

DPMO se utiliza cuando el número de oportunidades de defectos en una pieza es contable. El valor se calcula dividiendo el número de defectos entre el número de oportunidades de defectos o entre el número de unidades producidas multiplicado por las oportunidades por unidad, y multiplicando el resultado por 1.000.000. El DPMO, al igual que el PPM y el DPU, se utiliza para evaluar los procesos y permite comparar la capacidad de los mismos con el fin de proporcionar una base para su optimización.

En Seis Sigma, el Plan de Control es necesario en la fase final del proyecto. Su propósito es gestionar y mantener el éxito logrado en la fase de Mejora. Para ello, los riesgos asociados a la nueva solución se mitigan con medidas. Por ejemplo, los riesgos identificados mediante un AMFE en la fase Mejorar pueden abordarse con acciones preventivas en la fase Control. Estas acciones son esencialmente pruebas para los riesgos. Normalmente, el plan de Control especifica qué, cómo, cuándo y quién va a realizar las pruebas, así como quién es el responsable y tiene que rendir cuentas, y qué riesgos existen.

Es importante que las pruebas se centren en los riesgos asociados al concepto de solución. A menudo, el plan de control incluye un gráfico del antes y el después del Y principal, con las medidas que deben tomarse si Y cae por debajo de un determinado umbral. Sin embargo, esto puede no ser suficiente para la sostenibilidad.

«Cuello de botella» y «restricción» son términos utilizados para describir limitaciones o restricciones en los procesos, y a menudo se utilizan indistintamente. Un cuello de botella es siempre la actividad más lenta de un subproceso que, en un momento dado, no puede entregar lo que el cliente demanda. El cuello de botella puede variar en función del periodo de tiempo o del producto/grupo de productos/mezcla, y puede variar con el tiempo. Las máquinas, los empleados y los sistemas informáticos también pueden ser cuellos de botella.

Una restricción es una limitación general que afecta al rendimiento del sistema, como la disponibilidad de empleados o materiales, que puede estar restringida por políticas o contratos de la empresa. La Teoría de las Restricciones (TOC), desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, es una filosofía de gestión que identifica las restricciones como los factores clave para mejorar el rendimiento general del sistema. Cuando se resuelve una restricción, surge una nueva.

Beneficio y Esfuerzo es una herramienta de Lean Six Sigma utilizada para seleccionar proyectos o para evaluar y priorizar soluciones potenciales dentro de un proyecto.

Una instrucción de trabajo es un documento que proporciona una descripción detallada de una tarea específica, explicando quién, cuándo, dónde y con qué herramientas o métodos debe realizarse la tarea, así como los ajustes o parámetros necesarios. Las instrucciones de trabajo suelen estar vinculadas a procesos, productos o puestos de trabajo específicos.

Si es necesario, también explican el propósito y las directrices. Dado que son específicas del lugar de trabajo, están disponibles allí donde se necesitan. Además, son necesarias para la documentación de la gestión de calidad. Las instrucciones de trabajo difieren de las instrucciones de procedimiento: Mientras que las instrucciones de trabajo están diseñadas para detallar tareas individuales, las instrucciones de procedimiento ofrecen una visión general de todos los pasos o tareas implicados en un procedimiento y los presentan en un orden secuencial.

La señal Andon (linterna de papel en japonés) es un método utilizado para visualizar el estado de un proceso. Las señales de colores se utilizan para indicar problemas.

Un informe A3 de resolución de problemas es un informe de gestión de la calidad en tamaño A3 (DIN A3), que presenta de forma compacta los enunciados de los problemas y los detalles sobre sus causas, proporcionando así una base para identificar y aplicar medidas correctivas. Existen varios tipos de informes A3, todos ellos estructurados para que quepa toda la información necesaria en una sola hoja de papel. El más conocido es el informe A3 de resolución de problemas. En el cuadrante superior izquierdo se describe el problema, mientras que en el cuadrante inferior izquierdo se enumeran las medidas para identificar sus causas y las soluciones propuestas. Los resultados del análisis se anotan en el cuadrante superior derecho, y las actividades para aplicar las soluciones se anotan en el cuadrante inferior derecho.

5 Por qué es una técnica de cuestionamiento utilizada en la gestión de la calidad para identificar una o varias causas raíz de un problema. Las causas raíz identificadas deben ser mensurables. 5 Por qué fue desarrollada por Taiichi Ohno (Sistema de Producción Toyota). Es una herramienta sencilla y eficaz para identificar las causas profundas de un problema. Al preguntar repetidamente «¿Por qué?» se descubren las verdaderas causas. El número 5 no es más que una pauta; a veces se encuentra la causa raíz después de preguntar «Por qué» dos veces, a veces después de preguntar diez veces.

Las «Cuestiones relativas a los proveedores» son una herramienta utilizada para establecer una base para la optimización de procesos, así como para identificar problemas y áreas de mejora, con el objetivo último de lograr un alto nivel de satisfacción del cliente. La atención se centra en la amabilidad y el servicio al cliente. Los procesos y los productos y servicios prestados se examinan y optimizan desde la perspectiva del cliente. Las preguntas formuladas dependen de los objetivos y del cliente. Por ejemplo, pueden plantearse las siguientes preguntas: (1) ¿Quién es mi cliente (interno/externo)? (2) ¿Qué necesita mi cliente de mí? (3) ¿Qué expectativas tiene mi cliente de mí? (4) ¿Qué le estoy ofreciendo actualmente? (5) ¿En qué aspectos no estoy cumpliendo sus expectativas? (6) ¿Qué puedo hacer para satisfacer sus expectativas? (7) ¿Qué acciones voy a emprender?