Categoría: Glossar – Spanisch

Jidoka es el funcionamiento de una máquina sin supervisión humana. Cuando la máquina detecta una desviación de la norma, el proceso se detiene inmediatamente.

Fue desarrollada por Sakichi Toyoda, fundador de la empresa Toyoda Spinning and Weaving Company. En aquella época, muchos empleados tenían que supervisar constantemente las máquinas de la fábrica. Se necesitaban 20 trabajadores para supervisar 20 máquinas, lo que era demasiado. Toyoda inventó el principio Jidoka para solucionar este problema.

Se instaló un componente mecánico en las máquinas para que se detuvieran inmediatamente cuando se produjera un problema. Esto permitió que menos empleados supervisaran muchas máquinas. Se simplificó la detección de errores y se redujeron los costes de producción. Una máquina funciona según el principio Jidoka cuando se detiene automáticamente en cuanto se detecta un error.

La transformación digital aporta nuevos potenciales tanto a la economía como a la vida privada. En este proceso, las pequeñas y medianas empresas (PYME) son responsables de la mayor parte de las innovaciones en la economía. Las pymes pueden tomar decisiones con mayor rapidez y desempeñan un papel clave en la implantación de la Industria 4.0. Las áreas de actuación son los servicios inteligentes, las fábricas inteligentes y los productos inteligentes.

El diagrama de Ishikawa – también conocido como diagrama de espina de pescado – es una herramienta para identificar sistemáticamente las causas de un problema (efecto). Las espinas dividen las causas en categorías. Es una de las siete herramientas de calidad más importantes. Fue desarrollada por el científico japonés Kaoru Ishikawa.

El plan de implantación se utiliza en la fase de mejora de un proyecto Lean Seis Sigma y contiene muchas pequeñas soluciones a los factores de influencia (palancas) identificados en la fase de análisis y probados en la fase de mejora. Las soluciones (conceptos) del plan se clasifican por su aplicación y beneficios, lo que permite al patrocinador del proyecto decidir qué conceptos deben aplicarse. Además, se documentan los riesgos, las responsabilidades y el estado actual, junto con un calendario para la implementación. El patrocinador sigue trabajando en el plan de implementación con el equipo incluso después de la finalización del proyecto (traspaso). A menudo, también se enumeran los «frutos maduros» adicionales identificados durante la fase de Mejora.

Los objetivos de la empresa se desglosan y se acuerdan con los directivos mensual o trimestralmente. Así es como funciona la herramienta de gestión ajustada Hoshin Kanri. Hoshin significa estrategia. Kanri significa dirección o gestión.

Hoshin Kanri puede parecer similar a una estrategia tradicional descendente que se ha utilizado en las empresas durante décadas. Sin embargo, Hoshin Kanri es más completo: incluye un proceso de mejora continua (KVP) y herramientas que contribuyen a su éxito. El Hoshin Kanri suele fracasar cuando el paso 2 no se ejecuta de forma coherente y todo se gestiona únicamente a nivel directivo, así como cuando el proceso KVP no se aplica rigurosamente durante la ejecución en curso.

Las hipótesis son suposiciones sobre relaciones potenciales. Se realiza una prueba para apoyar (hipótesis nula H0) o refutar (hipótesis alternativa HA o H1) una sospecha con datos. Mediante las pruebas, se elige entre las dos hipótesis. La hipótesis alternativa sugiere que existe una diferencia significativa, mientras que la hipótesis nula afirma que no puede detectarse ninguna diferencia.

Existen varios tipos de sistemas pull. Los diferenciamos en función de sus objetivos en Reposición, Genéricos y Kanban. Existen tipos adicionales como los sistemas pull secuenciales y/o combinaciones de los mismos. Cuando nuestro objetivo principal con un sistema pull Genérico es optimizar o reducir el inventario, primero reducimos gradualmente el nivel máximo de inventario mediante un cálculo Kanban (kMin./kMax). Posteriormente, evaluamos la viabilidad del producto o servicio mediante una simulación utilizando datos reales del pasado y del futuro.

Heijunka (que en japonés significa «nivelación») es una herramienta de gestión Lean que se utiliza para distribuir uniformemente la capacidad y los sistemas de producción y para traducir las fluctuantes demandas de los clientes en una estructura de producción coherente. Se trata de crear patrones de producción para variantes de productos en varias etapas. Esto se hace, entre otras cosas, estableciendo ciclos de producción e identificando secuencias adecuadas. Heijunka se centra en alinear el proceso con la demanda del cliente y, por tanto, tiene en cuenta principalmente las necesidades del cliente para determinar las cantidades de producción diarias por familia de productos. Entre las métricas importantes se incluyen el EPEI (Every Part Every Interval) y el paso.

Un histograma se utiliza para la presentación clara de conjuntos de datos grandes y complejos y facilita la evaluación de la distribución de los datos organizándolos y determinando la variación del proceso. Los datos ya recogidos se clasifican en clases en función de sus valores objetivo y sus límites de tolerancia, todos ellos en la misma unidad de medida. Para determinar a qué clases deben asignarse los valores individuales, hay que calcular el rango (R), el número de clases (k) y su anchura (h). El eje X se escala en función de la anchura de la clase, mientras que el eje Y, una vez asignados todos los valores a las categorías, muestra la frecuencia con la que se produce cada clase.

Gemba (en japonés, «el lugar donde sucede») es una herramienta de Lean Managements que hace referencia al lugar donde se realizan las actividades que añaden valor, como la planta de producción o un puesto de trabajo de oficina. Su componente clave es el Paseo Gemba, que lleva al practicante directamente al lugar de trabajo real. El objetivo es familiarizarse con la situación real del trabajo, recopilar datos y aprender a «ver» los problemas de primera mano. Este enfoque ayuda a identificar las actividades que añaden valor, así como los residuos, y descubre el potencial de mejora y las formas de abordar las causas profundas de los problemas. Los recorridos Gemba Walks no se limitan a áreas específicas; pueden realizarse para cualquier tema de interés.