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Empecemos por el significado de Lean y Seis Sigma. Una traducción directa podría ser «Seis Sigma racionalizado», por ejemplo. En realidad, se trata de dos enfoques distintos -Lean Management y Six Sigma- orientados a la mejora de los procesos.
«A continuación encontrará un extracto de nuestro Blue Book, páginas 230-245».
Lean Management + Six Sigma es una combinación de dos enfoques para optimizar procesos y productos. Los procesos se vuelven más rápidos tras la optimización. Las actividades de los procesos, así como los productos correspondientes, se vuelven más libres de defectos. Como resultado, las empresas alcanzan la máxima eficiencia y calidad. Para encontrar optimizaciones en los procesos, se buscan las causas que reducen la velocidad de un proceso o la calidad del producto. Las razones por las que se producen estas causas pueden ser de naturaleza muy diversa. Con Lean Management se persiguen razones organizativas, con Six Sigma razones técnicas. Por lo tanto, las herramientas utilizadas para encontrar estas causas también son diferentes.
El Lean Management se hizo grande en Toyota con el Toyota Production System (TPS). Dependiendo de cómo lo definan los propios usuarios del Lean Management, puede considerarse un método, un programa o incluso una filosofía holística. El Lean Management aumenta la eficacia de una empresa reorganizando tanto los procesos como la gestión.
Mediante esta reorganización, un proceso requiere menos tiempo para cada actividad, liberando así más capacidad. La reorganización se centra en las actividades innecesarias que no añaden valor o valor al producto o servicio. Estas actividades innecesarias son: transporte innecesario (T), inventario innecesario (I), movimiento innecesario de personas o máquinas (M), espera innecesaria (W), sobreproducción innecesaria (O), demasiada mano de obra invertida en una actividad sin necesidad (O) y defectos (D) – abreviado TIMWOOD o conocido en lean management como despilfarro.
Seis Sigma también puede interpretarse como un conjunto de métodos, un programa o una filosofía. Se hizo grande en Motorola. El objetivo de un «programa» Seis Sigma era tener el menor número posible de defectos en el proceso. Cuantos menos defectos, mayor calidad. El resultado de un proceso Seis Sigma produciría estadísticamente sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades de defectos. Sin embargo, se trata sólo de un objetivo hipotético. El objetivo real es mejorar constantemente mediante la eliminación de la varianza en un proceso, produciendo así menos defectos. Utilizando métodos de la estadística, la gestión de la calidad y la gestión de proyectos, se analizan los procesos y se reducen los errores. Este «programa» o los métodos del programa pueden utilizarse en todas las áreas de la empresa, no sólo en producción.
El recuento de 3,4 defectos por millón de posibilidades de defecto tiene en cuenta que los procesos pueden fluctuar con el tiempo. Esto aumenta el número de defectos. En teoría, un proceso Seis Sigma sin variación podría generar solo 2 defectos por cada mil millones de posibilidades de defecto.
Seis Sigma representa la reducción de errores con causas técnicas. Lean Management representa la reducción de actividades innecesarias en procesos que tienen causas organizativas.
¡El dinero está en el proceso! Cuando se introducen iniciativas de mejora en las empresas, a menudo se produce un rechazo por parte de los empleados, ya que la gente es fundamentalmente escéptica ante cualquier cosa nueva. La experiencia demuestra que este rechazo inicial es menor con Lean Management que con Six Sigma. Esto se debe al hecho de que con el Lean Management pueden lograrse éxitos rápidos con medios sencillos. La curva de aprendizaje de los empleados es más rápida cuando se introduce el Lean Management, ya que las herramientas y los métodos del Lean Management son más fáciles de comprender.
Otro punto a favor del Lean Management es que la mayoría de las empresas tienden a luchar contra las mejoras cuyas causas son de naturaleza organizativa. Esto también significa que existe un mayor número de proyectos potenciales para la aplicación del Lean Management.
Lean Management suele estar cerca del proceso, exactamente donde está la acción. Six Sigma se ocupa de la mejora de la calidad mediante la reducción de errores. Las causas de estos errores, como se mencionó al principio, tienden a ser de naturaleza técnica. Los proyectos Seis Sigma puros suelen llevar más tiempo, pero ofrecen beneficios muy significativos. Seis Sigma se basa en números, datos y hechos con la ayuda de la estadística. Lean + Six Sigma es una fusión de las herramientas y métodos de Lean Management y Six Sigma, que pueden utilizarse en función del problema.
Los proyectos que pueden gestionarse con herramientas y métodos organizativos -es decir, de Lean Management- no suelen tener un plazo de ejecución largo porque estos medios son fáciles de entender. Muchos de estos medios son parcialmente comparables al sentido común. Los proyectos con motivos puramente técnicos son diferentes. Para estos, a menudo se necesitan estadísticas, así como herramientas de calidad y gestión de proyectos, dependiendo de la complejidad.
Situación 1
Imaginemos una situación en la caja de unos grandes almacenes: a las 14.00 horas. En determinados días de la semana, muchos clientes tienen que esperar demasiado en la caja; o los clientes tienen que esperar demasiado durante eventos específicos de los grandes almacenes. Medios sencillos, como señales, redistribución del personal a determinadas horas o incluso cajas rápidas, pueden resolver estos problemas. Existen herramientas y métodos de Lean Management que le ayudarán a resolver estos problemas de forma estructurada.
Situación 2
Imaginemos ahora una situación en la que un ingeniero debe investigar el desgaste del firme de una carretera. En este caso, la situación del tráfico varía mucho a lo largo del año. El ingeniero tiene que preparar un informe que no sólo registre la situación actual, sino que también debe asesorar sobre cómo optimizar el firme y utilizar los mejores materiales posibles. Para este tipo de problemas se necesitan herramientas más profundas de gestión de proyectos, estadísticas y de gestión de la calidad.
Por regla general, a la hora de seleccionar un proyecto, hay que asegurarse de que un proyecto o un problema puede tratarse bien utilizando Lean Six Sigma y sus herramientas. Para ello, es necesario cumplir ciertos requisitos previos. Un proyecto que no sea de desarrollo, sino de optimización de procesos, debe contener también un proceso que sea medible. Esto significa que el resultado del proceso, por ejemplo un producto, debe poder medirse tanto en calidad como en rapidez. Un proyecto Lean Seis Sigma tiene estas dos facetas. Los procesos rápidos son eficaces y la buena calidad significa defectos mínimos en el producto. Con Lean Seis Sigma, los procesos pueden acelerarse al tiempo que se reducen los defectos. Para obtener los mejores resultados en su proyecto, es necesario contemplar ambas facetas. Comience siempre su proyecto optimizando las cuestiones organizativas, es decir, mire primero a través de las lentes de Lean y después a través de la lupa de Six Sigma.
En el caso de problemas complejos, a menudo no es posible determinar desde el principio si se trata de un proyecto Lean Management o Six Sigma. En primer lugar, hay que definir el problema con precisión. Esto ayudará a determinar los posibles recursos necesarios para trabajar en el proyecto.
Otro requisito importante para un proyecto Lean Management y Seis Sigma -además del proceso y la mensurabilidad- es la complejidad. Esto significa que la solución no debe ser obvia o ya conocida. Si la solución es conocida, se toma dinero en mano y se pone en práctica. Por tanto, una solución sencilla no es compleja. En los proyectos sencillos de Lean Management, la solución o el enfoque son bastante conocidos y sólo hay que elaborarlos. En la organización del lugar de trabajo, que suele llevarse a cabo con el método Lean 5S, existe un procedimiento claro. Para los proyectos complejos de Lean Management, como la optimización de los inventarios en una empresa, además de las herramientas de Lean Management deben utilizarse las estadísticas Six Sigma. Esto permite incorporar al diseño de los inventarios las probabilidades en los pedidos de los clientes, las fluctuaciones en la capacidad de entrega de los proveedores y los propios problemas de calidad de la empresa.
Aunque Lean Management y Six Sigma tienen objetivos opuestos, encajan perfectamente porque normalmente se puede desglosar cualquier problema dentro de un proceso hasta la velocidad y el número de defectos.
Lean Six Sigma contiene una variedad de herramientas y métodos que pueden utilizarse para casi cualquier problema. El mejor elemento de Lean Six Sigma es la hoja de ruta y el modelo de procesos. La hoja de ruta divide un proyecto en 5 fases. Esto evita saltar del problema a la solución inmediatamente, sin una medición previa y un análisis adecuado de los números, los datos y los hechos. En cada fase se esperan determinadas herramientas, sobre las que pregunta el cliente del proyecto (patrocinador) al final de cada fase. Además, estas fases están conectadas lógicamente por el modelo de proceso Lean Six Sigma. Describiremos el modelo de proceso más adelante en este capítulo.
Verá que no es tan fácil encontrar las razones organizativas de las causas de los problemas. Sin embargo, puede solucionar estas razones con medios sencillos. Para una persona con conocimientos técnicos es fácil encontrar razones técnicas para las causas de los problemas. Sin embargo, a menudo no es posible arreglar las razones con medios sencillos. En la gestión de proyectos, estos medios suelen denominarse herramientas y métodos. Un método suele ser un proceso que tiene un procedimiento fijo en el que se utilizan herramientas para alcanzar un objetivo. Una herramienta, en cambio, es independiente y es un recurso que se utiliza en los métodos.
| Herramientas | Métodos |
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Las herramientas del Lean Management se remontan a principios del siglo XX y fueron modeladas por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo, así como por otros cofundadores del mundialmente famoso Sistema de Producción Toyota (TPS) y por el Sistema de Producción Ford. En cuanto a su origen, las herramientas de Seis Sigma no pueden atribuirse exclusivamente a un creador. De hecho, se pueden observar paralelismos con el aseguramiento de la calidad y la gestión ajustada. Además, personas como el Dr. Walter A. Sheward (teoría del control estadístico de procesos) o Dorian Shainin (principio de las pocas variables de influencia importantes y las muchas insignificantes) acuñaron Seis Sigma posteriormente. A menudo se cita a Motorola como el «inventor» final de la metodología Seis Sigma.
| Herramientas / Métodos | Objetivo |
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MSA |
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TIMWOOD |
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SPC |
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SMED |
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5S |
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DOE |
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Pruebas de hipótesis |
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B&E |
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Carta del proyecto |
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Diagrama de red |
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Para que un programa Lean Seis Sigma sea un éxito, se requieren determinados papeles y funciones. Como en una buena película, los actores deben desempeñar su papel lo mejor posible. Los propietarios del proyecto se denominan Patrocinadores de un proyecto. La función de un patrocinador es pedir resultados al equipo al final de una fase del proyecto. Si los resultados no son satisfactorios, el equipo del proyecto debe volver a trabajar antes de pasar a la siguiente fase. El patrocinador puede compararse con un auditor en gestión de calidad. Los auditores en gestión de calidad suelen estar bien formados para hacer las preguntas adecuadas e identificar los puntos débiles. El director de un buen sistema Lean Seis Sigma es el Campeón. El trabajo de un campeón consiste en seleccionar los proyectos adecuados y supervisar su ejecución para que Lean Seis Sigma sea un éxito.
Otro papel, a menudo anónimo, en un programa Lean Seis Sigma es el del director general. Si la dirección no respalda el programa y apoya todos los esfuerzos, no habrá éxito.
Lean Six Sigma (LSS) no debe implantarse como programa si la dirección piensa que es algo para el personal de taller. Lean Management y Six Sigma -aplicados correctamente- reducen a la mitad el tiempo de ejecución de los proyectos de optimización. La gestión marca la diferencia a la hora de que un programa o iniciativa -en cualquiera de sus formas- se convierta en un éxito y, por lo tanto, los mejores resultados pueden lograrse de forma más rápida y sostenible.
El Campeón de Lean Six Sigma es un líder responsable de la implantación de Lean Six Sigma en toda la organización. Como campeón, usted es el máximo defensor de LSS y ayuda en la generación, priorización y selección de proyectos LSS. Ayudará a liberar recursos y supervisará la ejecución satisfactoria de los proyectos mediante un sistema de seguimiento. Como promotor, apoyará el proceso de despliegue durante la implantación del programa Lean Six Sigma a nivel de alta dirección.
El campeón debe ser nombrado dentro de la empresa, ya que es el «abanderado» del programa. En las grandes empresas, hay un campeón para cada unidad de negocio, de modo que esta responsabilidad pueda repartirse entre varios hombros. Lean Seis Sigma no debe ser visto como una carga por la dirección, sino como un apoyo para alcanzar los objetivos más rápido y mejor. El campeón debe ser capaz de convencer a los líderes en este sentido. Siempre recomendamos un taller de campeones con los ejecutivos para que la dirección se sume a este viaje.
Un taller para campeones puede combinarse con una formación de patrocinadores o formación de directivos. Esto significa que no todos los participantes estar presentes todos los días y se ahorran recursos de personal.
Lean Management y Six Sigma pueden coexistir o no. Los beneficios de la integración son enormes. Hablan un mismo idioma en la empresa: «Lean Seis Sigma». Existe una forma unificada de utilizar los recursos limitados, además de una estrategia de mejora unificada con la que la organización puede alinear sus objetivos. Aumentan los efectos de sinergia entre los departamentos, la productividad y la rentabilidad.
La verdadera clave del éxito de Lean Six Sigma es que las herramientas de Lean Management y Seis Sigma se utilicen en un modelo de fases: la hoja de ruta DMAIC.
El modelo de fases (hoja de ruta) de Six Sigma contiene 5 fases en las que se divide un proyecto. Así lo definió Motorola. En cada fase se utilizan herramientas y métodos para llenarla de información. Al final de cada fase del proyecto, la información recopilada es revisada por el patrocinador del proyecto en la llamada reunión de revisión de la puerta. Dado que el patrocinador suele formar parte de la dirección, el apoyo de la cúpula debería ser un hecho.
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