Autor: Alphadi Team

Los objetivos de la empresa se desglosan y se acuerdan con los directivos mensual o trimestralmente. Así es como funciona la herramienta de gestión ajustada Hoshin Kanri. Hoshin significa estrategia. Kanri significa dirección o gestión.

Hoshin Kanri puede parecer similar a una estrategia tradicional descendente que se ha utilizado en las empresas durante décadas. Sin embargo, Hoshin Kanri es más completo: incluye un proceso de mejora continua (KVP) y herramientas que contribuyen a su éxito. El Hoshin Kanri suele fracasar cuando el paso 2 no se ejecuta de forma coherente y todo se gestiona únicamente a nivel directivo, así como cuando el proceso KVP no se aplica rigurosamente durante la ejecución en curso.

Las hipótesis son suposiciones sobre relaciones potenciales. Se realiza una prueba para apoyar (hipótesis nula H0) o refutar (hipótesis alternativa HA o H1) una sospecha con datos. Mediante las pruebas, se elige entre las dos hipótesis. La hipótesis alternativa sugiere que existe una diferencia significativa, mientras que la hipótesis nula afirma que no puede detectarse ninguna diferencia.

Existen varios tipos de sistemas pull. Los diferenciamos en función de sus objetivos en Reposición, Genéricos y Kanban. Existen tipos adicionales como los sistemas pull secuenciales y/o combinaciones de los mismos. Cuando nuestro objetivo principal con un sistema pull Genérico es optimizar o reducir el inventario, primero reducimos gradualmente el nivel máximo de inventario mediante un cálculo Kanban (kMin./kMax). Posteriormente, evaluamos la viabilidad del producto o servicio mediante una simulación utilizando datos reales del pasado y del futuro.

Heijunka (que en japonés significa «nivelación») es una herramienta de gestión Lean que se utiliza para distribuir uniformemente la capacidad y los sistemas de producción y para traducir las fluctuantes demandas de los clientes en una estructura de producción coherente. Se trata de crear patrones de producción para variantes de productos en varias etapas. Esto se hace, entre otras cosas, estableciendo ciclos de producción e identificando secuencias adecuadas. Heijunka se centra en alinear el proceso con la demanda del cliente y, por tanto, tiene en cuenta principalmente las necesidades del cliente para determinar las cantidades de producción diarias por familia de productos. Entre las métricas importantes se incluyen el EPEI (Every Part Every Interval) y el paso.

Un histograma se utiliza para la presentación clara de conjuntos de datos grandes y complejos y facilita la evaluación de la distribución de los datos organizándolos y determinando la variación del proceso. Los datos ya recogidos se clasifican en clases en función de sus valores objetivo y sus límites de tolerancia, todos ellos en la misma unidad de medida. Para determinar a qué clases deben asignarse los valores individuales, hay que calcular el rango (R), el número de clases (k) y su anchura (h). El eje X se escala en función de la anchura de la clase, mientras que el eje Y, una vez asignados todos los valores a las categorías, muestra la frecuencia con la que se produce cada clase.

Las revisiones de puerta son hitos que desempeñan un papel importante, especialmente en los proyectos Seis Sigma. Se utilizan para evaluar los resultados generados durante una fase específica y garantizar el progreso bien fundamentado del proyecto. El equipo del proyecto presenta los resultados del trabajo específicos de cada fase al patrocinador, que actúa como cliente del proyecto. Si se han alcanzado todos los (sub)objetivos acordados, el patrocinador aprueba la finalización de la fase, dando el «GO» para entrar en la siguiente fase; si no, hay que introducir mejoras. Las reuniones de revisión de las puertas tienen lugar cuando se acerca el final de una fase, como la hoja de ruta DMAIC. En un proyecto Seis Sigma deben organizarse al menos cinco revisiones Gate.

Gemba (en japonés, «el lugar donde sucede») es una herramienta de Lean Managements que hace referencia al lugar donde se realizan las actividades que añaden valor, como la planta de producción o un puesto de trabajo de oficina. Su componente clave es el Paseo Gemba, que lleva al practicante directamente al lugar de trabajo real. El objetivo es familiarizarse con la situación real del trabajo, recopilar datos y aprender a «ver» los problemas de primera mano. Este enfoque ayuda a identificar las actividades que añaden valor, así como los residuos, y descubre el potencial de mejora y las formas de abordar las causas profundas de los problemas. Los recorridos Gemba Walks no se limitan a áreas específicas; pueden realizarse para cualquier tema de interés.

FTA, abreviatura de Fault Tree Analysis (análisis de árbol de fallos) es una herramienta de la gestión de calidad utilizada para capturar y representar las posibles relaciones causa-efecto, empleada a menudo en el análisis de causa raíz. Se utiliza principalmente en la industria aeroespacial, nuclear y química. El Análisis de Árbol de Fallos es una herramienta estructurada descendente para identificar fallos, basada en la lógica booleana: un suceso o resultado no deseado se representa como resultado de varios sucesos básicos e intermedios, con probabilidades de fallo asignadas a sucesos básicos individuales.

El AMFE (abreviatura de Análisis Modal de Fallos y Efectos) se utiliza de forma preventiva para identificar y evitar errores potenciales que podrían producirse en un producto, proceso o servicio. Esta herramienta es muy valiosa en los proyectos Lean Seis Sigma, ya que ayuda a descubrir y eliminar no sólo los errores potenciales, sino también sus causas profundas, evitando así mayores consecuencias negativas, sobre todo desde la perspectiva del cliente. Tras enumerar los posibles errores (y sus causas), se clasifican y evalúan en función de la probabilidad de que se produzcan y de su importancia. El AMFE también ayuda a calcular valores útiles como el Número de Prioridad de Riesgo (NPR).

El rendimiento a la primera pasada o FPY, por sus siglas en inglés, es una métrica de la gestión de la calidad que se utiliza para medir el rendimiento de los procesos. Refleja la proporción de productos fabricados en un proceso que están libres de defectos, lo que significa que no requieren retrabajo. Determinando el FPY , es posible identificar los desperdicios (fábrica oculta), reducir el retrabajo y aumentar el rendimiento del proceso.