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Value Add Time (VAT)

Value Add Time

Value Add Time – Die wertschöpfende Zeit ist ein Zeitanteil aus der Durchlaufzeit für den der Kunde bereit ist Geld zu bezahlen. Wird dieser Zeitanteil maximiert so werden Sie effizienter.

Zielsetzung
  • VAT aus Kundensicht definieren
  • Reduzieren von NVAT
  • Geschwindigkeit erhöhen
  • Prozesse neu gestalten
golf_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

Identifizieren der VAT-Aktivitäten

Stellen Sie den Mitarbeitern im Unternehmen folgende Fragen:
▪ Was ist Ihren Kunden wichtig?
▪ Welche Tätigkeiten sind zur Erfüllung der Aufgabe wirklich notwendig?
▪ Für welche Aktivität ist der Kunde bereit, Geld auszugeben?
▪ Verändert das Produkt in der Aktivität die Form oder die Funktion?

Identifizieren der BNVAT-Aktivitäten

BNVA-Prozesse sind Aktivitäten, die nicht wertschöpfend sind, aber aus rechtlichen oder technischen Gründen notwendig sind, um den Value Add Time Prozess zu erfüllen.

Identifizieren der NVAT-Aktivitäten

Alle sonstigen Aktivitäten sind aus Kundensicht nicht wertschöpfend (TIMWOOD). Diese Aktivitäten bergen das höchste Potential an Verbesserungen.

Einleiten von Maßnahmen

Erfahrungswerte zeigen, dass ca. 70–95% eines Prozesses aus BNVAT- und NVAT-Aktivitäten bestehen. Mithilfe von Lean-Werkzeugen erhöht man den Anteil an VAT-Tätigkeiten.

VAT = Value Add Time (wertschöpfende Zeit)

Beispiel:

Herr Mayer ist Geschäftsführer von Schuhmayer GmbH. Herr Mayer möchte nun analysieren, was aus Kundensicht wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Prozessschritte in seiner Produktion sind. Dadurch kann er mögliche Potentiale ableiten, um die Kapazität in der Firma zu erhöhen.

Value Add Time Prozessschritte mit Rauten

Viele Prozesse bzw. Aktivitäten sind nicht wertschöpfend. Das heisst nicht, dass sie komplett elimiert werden können. Es ist nur ein zeitliches Potential, um Verbesserungen durchzuführen und den Prozess zu beschleunigen.

Prozessschritte VAT NVAT

Vorproduktion

Entwicklung
X

Materialeinkauf
X

Stanzerei
X

Montage
X

Endmontage

Prüfen
X

Nachbesserung
X

Verpacken
X

Transport zum Lager
X

Qualitätskontrolle
X

Versand
X
Tipps:
  • Zur Ermittlung von VAT/NVAT nutzen Sie das Werkzeug TIMWOOD.
  • Betrachten Sie die Aktivitäten immer aus Kundensicht.
  • Interne Kunden/Lieferantenbeziehungen enthalten ebenfalls Verschwendungen.
  • Verschwendungen sind versteckte Potentiale.
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TIMWOOD

TIMWOOD

TIMWOOD ist ein Akronym, der sieben Verschwendungsarten die in einem Prozess auftreten können. Diese Verschwendungen sind nicht-wertschöpfend und müssen reduziert werden.

Zielsetzung
  • Erhöhen der Wertschöpfung
  • Finden von Verschwendung
  • Erhöhen der Geschwindigkeit
  • Prozesse verstehen
  • Kosten reduzieren
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

MUDA ist die Gruppe der 7 klassischen Verschwendungsarten. MURI ist Überlastung durch anstrengende Tätigkeiten und MURA die ungleichmäßige Arbeitsmenge.

Prozess wählen

Gehen Sie an den Ort der Verschwendungen verursacht (Prozess). Vergeben Sie jeder Aktivität in diesem Prozess einen eindeutigen Namen.

Einordnen der Aktivitäten

Unterteilen Sie jede Aktivität in Ihrem Prozess in Wertschöpfend (Value Added Time, kurz VAT) und in Nicht wertschöpfend (Non Value Added Time, kurz NVAT).

 

AbkürzungVerschwendung (TIMWOOD)Übersetzung
TTransportUnnötiger Transport
IInventoryBestände
MMovementBewegung
WWaitingWartezeit
OOverproductionÜberproduktion
OOverprocessingZu viel Arbeit investiert
DDefectsFehler und Nacharbeit

 

Weitere Arten der Verschwendung:
▪ Ungenutztes Talent

▪ Ungenutzte Fläche

▪ Unsicherer Arbeitsplatz

▪ Verpasste Chancen

▪ Logistik

▪ Energie

▪ Werkzeugverschleiß

Beschreiben und Reduzieren der Verschwendung

Messen oder schätzen Sie die Dauer der Verschwendungsarten in einer Tabelle. Suchen Sie unter Einsatz von Kreativitätswerkzeugen nach schnellen Lösungen.

Beispiel
TIMWOOD Erfassung der Verschwendungen
Tipps:
  • Wichtig ist nicht der Name der Verschwendung, sondern dass man sie findet.
  • Bearbeiten Sie zuerst die nicht-wertschöpfenden Prozesse.
  • Führen Sie einen Gemba Walk durch, um die Verschwendungen zu finden.
Weitere Erklärung:

T – Jeder Transport kostet Zeit und Geld und kann Beschädigungen hervorrufen.

I – Bestände binden Kapital, benötigen Platz, müssen transportiert und überwacht werden.

M – Unnötige Bewegung von Mitarbeitern, kostet Arbeitszeit.

W – Oftmals warten Maschinen statt Personen.

O – Zu viel Arbeit für etwas verbraucht, was aktuell nicht benötigt wird.

O – Überproduktion bindet Kapital und Ressourcen.

D – Fehler und Nacharbeit verbrauchen Kapazität.

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Rollenverteilung bei Lean Six Sigma (LSS)

Rollenverteilung

Die Rollenverteilung bei Lean Six Sigma und die Zuweisung von Verantwortlichkeiten für bestimmte Aufgaben ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Lean Six Sigma.

Zielsetzung
  • Festlegen der Aufgaben im Projekt
  • Unterstützung durch das Management
  • Ausbildung von LSS Personal
  • Verantwortlichkeiten sind geregelt
  • Top-Down-Strategie unterstützen
golf_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

Der Yellow Belt (Teammitglied)

Der Yellow Belt (YB) verfügen über grundlegende LSS-Kenntnisse und ist mit der Anwendung einfacher Werkzeuge vertraut. YBs sind Teammitglieder in LSS-Projekten.

Der Green Belt (Teilzeit-Projektleiter)

Der Green Belt (GB) führt in Teilzeit (20 % der Arbeitszeit) mit einem Team aus der eigenen Abteilung ein LSS Projekt durch unter Anweisung von Lean Six Sigma Werkzeugen.

Der Black Belt (Vollzeit-Projektleiter)

Der Black Belt (BB) führt abteilungsübergreifende Projekte in Vollzeit durch mit höchstem Einsparpotenzial unter Anwendung vertiefender Statistik und Lean-Werkzeugen.

Der Master Black Belt (Berater und Ausbildungsleiter)

Der Master Black Belt (MBB) führt Projekte durch. Er ist Berater des Top-Managements und ist Coach für Green- und Black Belt Projekte.

Der Sponsor (Prozess Owner)

Der Sponsor ist ein Abteilungs-  /Bereichsleiter, der Projekte zur Verbesserung von Prozessen vorschlägt für Green- und Black Belts. Sponsoren überwachen den Projektfortschritt.

Der Champion (Befürworter/Fahnenträger)

Der Champion gehört zum Top Management und selektiert die richtigen LSS-Projekte. Die Aufgabe ist die erfolgreiche Implementierung von LSS im Unternehmen.

LSS-Kenntnisse der einzelnen Rollen:

YB GB BB MBB Sponsor Champion

Grundlagen CSS
X
X
X
X
X
X

Statistische Verfahren
X
X
X

Statistik ANOVA und DOE
X
X

Lean Management Basic Tools
X
X
X

Lean Management Pull/Push
X
X

Changemanagement
X
X
X

Trainer- und Beraterausbildung
X

Implementieren von LSS
X
X
Beispiel:

Rollen- und Aufgabenverteilung mit RACI:

Champion MBB Sponsor BB GB YB Team

Anwendungen von Tools
R
R
R
A/R
A/R
R
R

Implementierung LSS
A
C

Projektselektion
A
C
R
R
R
I

Projekterfolg
A
R
R
R
R

Projektüberwachung
A
R

Projektbetreuung
R
A
A

Ausbildung des Personals
A
R

An Gate Reviews teilnehmen
A
R
I
I
R

R = responsible (zuständig), A = accountable (verantwortlich), C = consulted (beratend), I = informed (informiert)

Projekterfolg:
Den Projekterfolg trägt der Sponsor. Dadurch kann der Green-/Black Belt sicher sein, dass er vom Sponsor
die volle Managementunterstützung bekommt.

 

Ausbildung des Personals:
Die Ausbildung der Green- und Black Belts sollte von erfahrenen Trainern durchgeführt werden.
Internes Personal hat in der Regel weniger Erfahrung und Zeit.

 

Beispiel:

▪ Die gesamte Organisation sollte auf Lean Six Sigma ausgerichtet sein.
▪ Green- oder Black Belts sollten gecoacht werden bei den ersten Projekten.
▪ Alle Green- und Black Belts sollten Projekte durchführen.

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SIPOC

SIPOC

Das SIPOC-Diagramm ist ein klassisches Werkzeug der Six-Sigma Define-Phase, um die Prozessschritte abzugrenzen, in denen die Ursachen für die Problemstellung vermutet werden.

Zielsetzung
  • Visualisierung des Prozesses
  • Eingrenzen des Prozesses
  • Einheitliches Prozessverständnis
  • Ermitteln von Einflussfaktoren
  • Definieren des Prozessergebnisses
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Vorgehensweise:

Prozessschritte definieren

Definieren Sie mit einem Team die Prozessschritte, in denen Sie die Ursachen des Problems vermutet werden. Entscheiden Sie sich für eine anfängliche Flughöhe.

Flughöhe festlegen

Fügen Sie weitere Prozessschritte vor und hinter dem Prozess ❶ hinzu. Befragen Sie das Team, in welchen Schritten wirklich die Problemursachen vermutet werden.

Kunden / Lieferanten festlegen

Schieben Sie den oberen Prozessschritt nach links zum Lieferanten und den unteren Prozessschritt nach rechts zum Kunden.

Inputs / Outputs festlegen

Legen Sie die wichtigsten In- und Outputs fest. Überprüfen Sie, ob zu jedem Input auch ein Lieferant und zu jedem Output ein Empfänger (Kunde) existiert.

 

EingangsfaktorenAusgangsfaktoren
Input: Ein Input wird von einem Lieferanten an den Prozess geliefertOutput: Ein Output ist das Ergebnis eines Prozesses
Lieferant: Ein Lieferant (intern/extern) liefert Inputs in einen ProzessKunde: Der Empfänger Ihrer Outputs ist der Kunde (intern/extern)

Festlegen der operationalen Definitionen

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfung

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Diagramm

SIPOC Diagramm Lean Six Sigma
Tipps:

▪ Nutzen Sie Post-its zum Erfassen der Informationen.
▪ Jeder einzelne Prozessschritt muss zeitlich messbar sein.
▪ Passt der Projekttitel mit dem Prozess im Plot?
▪ Erfassen Sie Start und Stopp mittels Stichproben.

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SMED

SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die) ist eine Methode des Lean Managements und befasst sich mit der Reduzierung von Rüstzeiten an einer Maschine.

Zielsetzung
  • Kleine Produktionslose
  • Kapazität erhöhen
  • Flexibilität erhöhen
  • Bestände reduzieren
golf_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

Team erstellen und Prozess dokumentieren

Der Rüstvorgang wird von Anfang bis Ende von Ihrem Team beobachtet und dokumentiert.
Dabei klassifizieren Sie die einzelnen Tätigkeiten in interne und externe Tätigkeiten.

Interne Tätigkeiten in externe Tätigkeiten umwandeln

Im zweiten Schritt wandeln Sie alle möglichen Tätigkeiten von intern nach extern um, so dass der Maschinenstillstand so kurz wie möglich gehalten wird.

Interne und externe Tätigkeiten optimieren

Im dritten Schritt optimieren wir jetzt die internen und externen Tätigkeiten, z.B. indem wir Laufwege verkürzen oder das Material vorher bereitstellen.

Rüsttätigkeiten standardisieren

Ein gemeinsam entwickelter Rüststandard hilft die Ergebnisse auch nachhaltig zu erreichen.
Nutzen Sie Hilfsmittel, wie z.B. Checklisten, Visualisierungen oder Videos.

 

Festlegen der operationalen Definitionen

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfung

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Internes Rüsten kann nur durchgeführt, werden wenn die Maschine ausgeschaltet ist. Tätigkeiten, die bei laufender Maschine durchgeführt werden können sind externe Tätigkeiten.

SMED Rüstzeit mit Phasen
SMED Umrüstanalyse

Bei der Umwandlung von internen Tätigkeiten in externe Tätigkeiten werden alle benötigten Materialien und Werkzeuge noch während der laufenden Produktion des Vorproduktes bereitgestellt.

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Sigma Shift

Sigma Shift

Der 1, 5 Sigma­-Shift ist ein Daumenwert aus dem Six Sigma, der hilft, von der bekannten Kurzzeitprozessfähigkeit Progno­sen über die zu erwartende langfristige Prozessfähigkeit zu extrapolieren.

Vorgehensweise:

Standard 3 Sigma-Prozess

Mithilfe der Standardnormalverteilung erhalten Sie den Mittelwert sowie die obere und untere Spezifi­kationsgrenze für Ihre Kurzzeitdaten.

Ermittlung Cpk-Werte oder Z-Werte

Der Cpk­ Wert berücksichtigt neben der Streuung des Prozesses zusätzlich die momentane Lage des Prozesses (Mittelwert) zu den Toleranz­ oder Spezifikationsgrenzen.

 

Sigma Shift - 1

Sigma Shift

Siehe "Sigma Shift"

Zielsetzung
  • Daten verstehen
  • Verteilungen verstehen
  • Die richtigen Diagramme verwenden
  • Ergebnisse richtig vergleichen
berg_glossar_zielsetzung
Beispiel:

Sie haben in Ihrem Unternehmen einen neuen Fertigungsprozess für Kunststoffprofile eingerichtet. Dieser läuft seit zwei Monaten mit einem Mittelwert der Wandstärke von 2,10 mm und einer Stan­dardabweichung von 0,06 mm. Die untere Toleranzgrenze beträgt 1,89 mm, die obere Toleranzgrenze ist 2,31 mm.

Sigma Shift Formel
Sigma Shift z Wert
Beispiel:
  • Verwenden Sie das 1, 5­ Sigma­ Shift­ Konzept, wenn Sie nur über Kurzzeitdaten verfügen.
  • Wenn Sie schon Langzeitdaten haben, brauchen Sie diese Abschätzung nicht. 
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Wertstromanalyse VSM

Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse ist eine Methode aus dem Six-Sigma, um den Prozess auf den Kundenbedarf (Kundentakt) anzupassen. Aus dem VSM werden Optimierungspotentiale abgeleitet.

Zielsetzung
  • Visuelle Erfassung von Prozessen
  • Verkürzung von Durchlaufzeiten
  • Erkennen von Engpässen
  • Projekte ableiten
  • Reduzieren von Verschwendungen
  • Kontinuierlichen Fluss herstellen
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

VSM = Value Stream Management

Es werden alle Prozessschritte aufgenommen, die notwendig sind, um aus dem Rohmaterial das Endprodukt herzustellen. Der Weg des Materials wird rückwärts, vom Kunden bis zum Lieferanten betrachtet. Durch eine einfache Visualisierung sehen Sie schnell das Wichtigste aus Ihrem Herstellungsprozess. Das Wertstromdesign wird aus der Wertstromanalyse als Vision entwickelt.

Beispiel:
Ausgewählte Symbole: Wertstromanalyse

Sigma Shift - 3
Kunde/Lieferant

Sigma Shift - 5
Lieferung/Lieferant

Sigma Shift - 7
Prozesschritt und der Bediener

Sigma Shift - 9
Push-Pfeil

Sigma Shift - 11
Manuelle Information

Sigma Shift - 13
Bestand

Sigma Shift - 15
Elektronische Information

Sigma Shift - 17
Zeitreihe

Sigma Shift - 19
Transport/Transfer

Sigma Shift - 21
Kaizen-Blitz

Das Wertstromdiagramm aus der Metallverarbeitung zeigt dem den Manager viele Verbesserungspotentiale.

Wertstromdiagramm VSM

Die Lieferzeit ist abhängig vom Kundenbedarf (500 Stück/Tag). Wenn der Lagerbestand beispielsweise 1500 Stück
beträgt, dann muss die Durchlaufzeit 1500 Stück / 500 Stück = 3 Tage sein.

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5S

5S Methode

Die Arbeitsplatzorganisation 5S ist eine wichtige Methode des Lean Managements. Es handelt sich um eine systematische Vorgehensweise, um einen effizienten, sicheren und sauberen Arbeitsplatzes zu erhalten.

Zielsetzung
  • Abläufe standardisieren
  • Sicherheit erhöhen
  • Verschwendung reduzieren
  • Suchzeiten reduzieren
  • Geschwindigkeit erhöhen
golf_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

5S wurde von Toyota in Japan entwickelt. Das Werkzeug kann in allen Bereichen der Produktion und der Dienstleistung eingesetzt werden.

Beispiel:
5S Lean Six Sigma
Tipps:
Aussortieren

Im ersten Schritt werden Gegenstände entfernt, die Sie nicht für den Arbeitsablauf benötigen. Der Arbeitsplatz wird übersichtlich. Es steht mehr Platz zur Verfügung.

Systematisieren

Starten Sie mit der systematischen Anordnung der regelmäßig genutzten Arbeitsmaterialien/-mittel am Arbeitsplatz. Die Anordnung kann nach Verwendungshäufigkeit und/oder Verwendungsreihenfolge durchgeführt werden.

Sauberkeit

Die Mitarbeiter reinigen den Arbeitsplatz gründlich und regelmäßig. Während der Reinigung werden die Gegenstände automatisch auf Defekte überprüft.

Standardisieren

Erstellen Sie eine Dokumentation, um die Standards für den Arbeitsplatz zu definieren. Farbcodes, feste Plätze von Materialien oder auch ein Reinigungsplan kann standardisiert werden.

Selbstdisziplin

Die neuen Standards können als Checkliste genutzt werden. Regeln für Ordnung und Sauberkeit werden zur Gewohnheit. Mit 5S-Audits kann die Arbeitsplatzorganisation auf Schwachstellen geprüft werden.

  • 5S ist für alle Bereiche im Unternehmen geeignet
  • Stellen Sie genügend Ressourcen für einen Workshop zur Verfügung
  • Starten Sie mit einem Versuch im Unternehmen
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5 Why

5 Why

5 x Warum oder 5 Why gennant, ist eine Fragetechnik aus dem Qualitätsmanagement, um eine oder mehrere Kernursacheneines Problems zu finden. Diegefundenen Kernursachen sollten messbar sein.

Zielsetzung
  • Ursachen für Probleme finden
  • Ursache und Wirkung verstehen
  • Unterstützung weiterer Werkzeuge
  • Entwickeln von Lösungen
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

5 Why oder auch 5 x Warum genannt,  wurde von Taiichi Ono (Toyota Production System) entwickelt. Es ist ein einfaches und effektives Werkzeug, um die Kernursachen eines Problems zu finden. Durch mehrfache Fragen nach dem „Warum“ werden die wahren Ursachen gefunden. Die Zahl 5 ist nur ein Daumenwert. Manchmal finden Sie die Kernursache nach 2 x Fragen, manchmal nach 10 x fragen.

Beispiel:
GRAFIKEN_Glossar_DE_5WHY
Lösung:

Der Liefertermin wurde mit dem Kunden vereinbart aber der Kunde wurde nicht im Voraus informiert.
Zur Verbesserung sollte der Kunden per E-Mail oder SMS vor der Lieferung informiert werden.

Tipps:
  • Die Kernursache muss messbar sein (z.B. in Häufigkeit, Auftreten, Dauer, ...)
  • Wenn Sie mehrere Ursachen finden, wählen Sie die wichtigste
  • Vermeiden Sie Todschlagargumente (Vergessen, kein Geld, keine Zeit,...)
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Andon

Andon

Das Andon Signal (jap. Papierlampe) ist eine Methode, um den Zustand eines Prozesses zu visualisieren.
Durch farbige Signale werden Probleme angezeigt.

Zielsetzung
  • Melden einer Störung
  • Beseitigen von Ursachen
  • Verhindern von Ausschuss
  • Reduzieren von Stillstandszeiten
  • Mitarbeiter steuern den Prozess
berg_glossar_zielsetzung

Vorgehensweise:

Die Störung erkennen

Wenn Sie an einer Maschine ein Problem erkennen, dass Sie nicht schnell lösen können, dann fordern Sie Unterstützung an.

Das Problem melden

Drücken Sie einen Knopf oder Ziehen Sie an eine Leine, um das Andon Signal zu aktivieren.
Je nach Schweregrad können Sie folgende Signale den aktuellen Status der Maschine anzeigen:
▪ Grün = alles normal
▪ Gelb = Anpassung / Korrektur
▪ Rot = Stoppen der Maschine

Die Ursachen analysieren und das Problem beseitigen

Nach der Korrektur:
▪ Das Problem kann durch Unterstützung gelöst werden = Gelbe Lampe leuchtet.
▪ Die Maschine muss sofort angehalten werden = Rote Lampe leuchtet

Informieren über aktuellen Status aller Prozesse

Mit einem Andon Board werden die Mitarbeiter über den aktuellen Status informiert.

Der Begriff Andon kommt aus dem Toyota Production System (TPS). Andon-Boards sind eine visuelle Kontroll-Tafeln und zeigen die den aktuellen Status der Produktion an. Z.B.:

▪ Die Ziele der Schicht
▪ Produzierte Einheiten
▪ Status der Maschinen
▪ Fehlermenge

Andon Tafel
Andon System

Andon Cords sind Leinen oder Knöpfe, um zu warnen oder die Anlage zu stoppen. Es ist nicht nur ein Notaus, sondern der Problemort wird auch sichtbar gemacht.

Beispiel:
Sigma Shift - 23

1. Wenn alles grün ist bewegen sich die Autos im Takt.

Sigma Shift - 25

2. Der Mitarbeiter zieht am Andon Cord, weil die Tür falsch verschraubt wurde. Die Arbeitsstation stoppt. Der Mitarbeiter hat nur wenig Zeit, um das Problem zu lösen, da nur seine Arbeitsstation gestoppt wurde.

Sigma Shift - 27

3. Wenn der Vorarbeiter feststellt, dass es ein schweres Problem ist und es nicht in der Zeit gelöst werden kann, zieht er nochmal am Andon Cord für die Anzeige rot. Die Produktion bleibt stehen.

Mit mehr als 4.000 Projekten und Fallstudien ist die Firma Alphadi führend im Bereich Lean Six Sigma sowie Sales Process Engineering. Wir beraten Sie ganzheitlich, damit Ihre Ziele nachhaltig und langfristig erreicht werden.

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