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Beginnen wir mit der Bedeutung von Lean und Six Sigma. Eine direkte Übersetzung könnte z.B. „abgespecktes Six Sigma“ sein. Richtig ist, dass es sich um zwei Vorgehensweisen handelt – Lean Management und Six Sigma – zur Prozessverbesserung.
„Nachfolgend ein Auszug aus unserem Blue Book, Seiten 230–245.“
Lean Management + Six Sigma ist eine Kombination von zwei Vorgehensweisen, um Prozesse und Produkte zu optimieren. Prozesse werden nach einer Optimierung schneller und Aktivitäten in den Prozessen sowie die Produkte fehlerfreier. Dadurch erzielen Unternehmen höchste Effizienz und Qualität. Um Optimierungen in Prozessen zu finden, sucht man nach Ursachen, welche die Geschwindigkeit eines Prozesses oder die Qualität des Produktes reduzieren. Die Gründe, warum diese Ursachen auftreten, können unterschiedlichster Natur sein. Mit Lean Management verfolgt man organisatorische Gründe, mit Six Sigma technische Gründe. Deshalb sind die Werkzeuge, mit denen diese Gründe aufgespürt werden, auch unterschiedlich.
Lean Management wurde bei Toyota mit dem Toyota-Produktionssystem (TPS) groß gemacht. Jenachdem, wie es die Anwender von Lean Management für sich selbst definieren, kann es als eine Methode, ein Programm oder auch eine ganzheitliche Philosophie angesehen werden. Lean Management erhöht durch Reorganisation von Prozessen und des Managements die Effizienz eines Unternehmens.
Durch diese Reorganisation benötigt ein Prozess weniger Zeit für die einzelnen Aktivitäten im Prozess, dadurch wird mehr Kapazität frei. Bei einer Reorganisation konzentriert man sich auf unnötige Aktivitäten, die keinen Mehrwert erzeugen bzw. keine Wertschöpfung zum Produkt oder zur Dienstleistung hinzufügen. Diese unnötigen Aktivitäten sind unnötige Transporte (T), unnötige Bestände (I), unnötige menschliche oder maschinelle Bewegung (M), unnötige Wartezeiten (W), unnötige Überproduktion (O), zu viel Arbeit in eine Aktivität investiert ohne Notwendigkeit (O) und Fehler (D) – abgekürzt TIMWOOD oder im Lean Management als Verschwendung bekannt.
Six Sigma kann ebenfalls als Methodenbaukasten, als Programm oder als Philosophie interpretiert werden. Es wurde bei Motorola groß gemacht. Das Ziel eines Six Sigma-„Programms“ war es, möglichst wenig Fehler im Prozess zu haben. Je weniger Fehler, desto höher die Qualität. Das Ergebnis eines Six Sigma-Prozesses würde statistisch gesehen nur 3,4 Fehler pro Million Fehlermöglichkeiten erzeugen.Das ist allerdings lediglich ein hypothetisches Ziel. Das eigentliche Ziel ist es, stetig besser zu werden, indem man die Variationen in einem Prozess beseitigt und dadurch weniger Fehler erzeugt. Unter dem Einsatz von Methoden aus der Statistik, aus dem Qualitätsmanagement und dem Projektmanagement analysiert man Prozesse und reduziert Fehler. Dieses „Programm“ bzw. die Methoden des Programms können in allen Bereichen des Unternehmens eingesetzt werden – nicht nur in der Produktion.
Die Fehleranzahl von 3,4 Fehlern pro Million Fehlermöglichkeiten berücksichtigt, dass Prozesse über die Zeit schwanken können. Dadurch erhöht sich die Fehleranzahl. In der Theorie könnte ein Six Sigma-Prozess ohne Schwankungen lediglich 2 Fehler pro Milliarde Fehlermöglichkeiten erzeugen.
Six Sigma steht für die Reduktion von Fehlern, deren Ursachen technische Gründe haben. Lean Management steht für die Reduktion von unnötigen Aktivitäten in Prozessen, deren Ursachen organisatorische Gründe sind.
Das Geld liegt im Prozess! Bei der Einführung von Verbesserungsinitiativen in Unternehmen gibt es oftmals eine Ablehnung seitens der Mitarbeiter, da der Mensch allem Neuen grundsätzlich skeptisch gegenübersteht. Die Erfahrung zeigt, dass diese anfängliche Ablehnung bei Lean Management geringer ist als bei Six Sigma. Das liegt daran, dass bei Lean Management mit einfachen Mitteln schnelle Erfolge erzielt werden können. Die Lernkurve bei den Mitarbeitern ist bei der Einführung von Lean Management schneller, da die Werkzeuge und Methoden aus dem Lean Management einfacher zu verstehen sind.
Ein weiterer Pluspunkt für Lean Management ist, dass die Mehrzahl von Unternehmen eher mit Verbesserungen zu kämpfen haben, deren Ursachen organisatorischer Natur sind. Damit ist auch ein höheres Potenzial an Projekten zur Anwendung von Lean Management vorhanden.
Lean Management ist oftmals nahe am Prozess – dort, wo die Action ist. Six Sigma beschäftigt sich mit Qualitätsverbesserungen durch die Reduktion von Fehlern. Die Ursachen dieser Fehler sind, wie eingangs erwähnt, eher technischer Natur. Reine Six Sigma-Projekte dauern im Allgemeinen länger, aber bieten sehr große Vorteile. Six Sigma basiert auf Zahlen, Daten und Fakten unter Zuhilfenahme der Statistik. Lean + Six Sigma ist eine Verschmelzung der Werkzeuge und Methoden von Lean Management und Six Sigma, die je nach Problemstellung eingesetzt werden können.
Projekte, die mit organisatorischen – also Lean Management – Werkzeugen und Methoden bearbeitet werden können, haben normalerweise keine lange Durchlaufzeit, da diese Mittel einfach zu verstehen sind. Viele dieser Mittel sind teilweise mit dem gesunden Menschenverstand vergleichbar. Anders bei Projekten mit rein technischen Gründen. Für diese benötigt man oftmals Statistik und Qualitäts- und Projektmanagementwerkzeuge, je nach Komplexität.
Situation 1
Stellen Sie sich eine Situation an einer Kasse im Kaufhaus vor, an der um 14:00 Uhr an bestimmten Wochentagen viele Personen an der Kasse zu lange warten müssen oder zu ganz bestimmten Ereignissen, die im Kaufhaus auftreten. Durch einfache Mittel, wie Signale, Umverteilung des Personals zu bestimmten Zeiten oder auch Schnellkassen, lassen sich solche Probleme beheben. Dazu gibt es Lean Management-Werkzeuge und -Methoden, die Ihnen helfen, strukturiert solche Problemstellungen zu lösen.
Situation 2
Nun stellen Sie sich eine Situation vor, bei der ein Ingenieur die Abnutzung eines Fahrbahnbelags untersuchen soll. Dabei ist die Verkehrssituation über das Jahr gesehen sehr unterschiedlich. Der Ingenieur muss ein Gutachten erstellen, bei dem nicht nur die aktuelle Lage aufgenommen wird, sondern auch Ratschläge zur Optimierung des Fahrbahnbelags und optimierte Materialien erwartet werden. Für solche Problemstellungen benötigt man tiefer greifende Projektmanagementwerkzeuge, Statistik und Qualitätsmanagementwerkzeuge.
In der Regel sollte bei der Projektauswahl darauf geachtet werden, dass ein Projekt bzw. eine Problemstellung mit Lean Six Sigma und dessen Mitteln gut bearbeitet werden kann. Dazu bedarf es bestimmter Voraussetzungen. Ein Projekt, bei dem es nicht um Entwicklung geht, sondern um eine Prozessoptimierung, sollte auch einen Prozess enthalten, der messbar ist. Das bedeutet, das Ergebnis des Prozesses, z.B. ein Produkt, sollte in der Qualität messbar sein sowie in der Geschwindigkeit. Ein Lean Six Sigma-Projekt besitzt diese beiden Facetten. Schnelle Prozesse sind effizient und eine gute Qualität bedeutet wenig Fehler im Produkt. Mit Lean Six Sigma lassen sich Prozesse beschleunigen bei gleichzeitiger Reduktion von Fehlern. Um beste Ergebnisse in Ihrem Projekt zu erreichen, ist es notwendig, beide Facetten zu betrachten. Starten Sie in Ihrem Projekt immer mit der Optimierung der organisatorischen Themen, sprich, schauen Sie zuerst durch die Lean-Brille, dann durch die Six Sigma-Lupe.
Bei komplexen Problemstellungen ist es oftmals nicht möglich, gleich am Anfang festzulegen, ob es sich um ein Lean Management- oder ein Six Sigma-Projekt handelt. Dazu sollte man erst einmal die Problemstellung genau definieren. Dadurch lässt sich feststellen, welche möglichen Mittel benötigt werden könnten zur Bearbeitung Ihres Projektes.
Eine weitere wichtige Voraussetzung für ein Lean Management- und Six Sigma-Projekt – neben dem Prozess und der Messbarkeit – ist die Komplexität. Das bedeutet, die Lösung sollte nicht auf der Hand liegen bzw. schon bekannt sein. Ist die Lösung bekannt, nehmen Sie Geld in die Hand und setzen diese um. Eine einfache Lösung der Problemstellung ist somit nicht komplex. Bei einfachen Lean Management-Projekten ist die Lösung bzw. die Vorgehensweise eher bekannt und muss nur noch erarbeitet werden. Bei einer Arbeitsplatzorganisation, welche in der Regel mit der Lean-Methode 5S durchgeführt wird, gibt es eine klare Vorgehensweise. Bei komplexen Lean Management-Projekten, wie der Optimierung von Beständen in einem Unternehmen, sollte man neben Lean Management-Mitteln auch Six Sigma-Statistik einsetzen. Dadurch können Wahrscheinlichkeiten in den Kundenbestellungen, Schwankungen in der Lieferfähigkeit von Lieferanten sowie eigene Qualitätsprobleme in die Auslegung der Bestände einfließen.
Obwohl Lean Management und Six Sigma gegensätzliche Ziele haben, passen sie bestens zusammen, da man im Normalfall jede Problemstellung in einem Prozess auf die Geschwindigkeit und die Anzahl an Fehlern herunterbrechen kann.
Lean Six Sigma enthält eine Vielzahl an Werkzeugen und Methoden, die für nahezu jede Problemstellung einsetzbar ist. Das beste Element aus Lean Six Sigma ist die Roadmap und das Prozessmodell. Die Roadmap unterteilt ein Projekt in 5 Phasen. Dadurch verhindert man, dass von der Problemstellung sofort in eine Lösung gesprungen wird, ohne vorherige Messung und Analyse von Zahlen, Daten und Fakten. In jeder Phase werden bestimmte Werkzeuge erwartet, die durch den Auftraggeber des Projektes (Sponsor) am Ende einer jeden Phase abgefragt werden. Zusätzlich werden diese Phasen logisch verbunden durch das Prozessmodell von Lean Six Sigma. Das Prozessmodell beschreiben wir etwas später in diesem Kapitel.
Sie werden feststellen, dass es gar nicht so einfach ist, organisatorische Gründe für die Ursachen von Problemen zu finden. Allerdings kann man diese Gründe mit einfachen Mitteln beheben. Für eine technisch versierte Person ist es einfach, technische Gründe für Ursachen von Problemen zu finden. Die Gründe dafür kann man oftmals nicht mit einfachen Mitteln beheben. Diese Mittel nennt man im Projektmanagement im Allgemeinen Werkzeuge und Methoden. Eine Methode ist normalerweise ein Prozess, der eine feste Vorgehensweise besitzt, in die Werkzeuge eingesetzt werden, um ein Ziel zu erreichen. Ein Werkzeug hingegen steht für sich selbst und ist ein Hilfsmittel, dass in Methoden eingesetzt wird.
| Werkzeug | Methode |
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Die Werkzeuge von Lean Management reichen zurück bis in die Anfänge des 20. Jahrhunderts und wurden durch Taiichi Ohno und Shigeo Shingo sowie weiteren Mitbegründern des weltberühmten Toyota Production Systems (TPS) und durch das Ford Production System geprägt. Die Werkzeuge von Six Sigma sind in der Entstehungsgeschichte nicht ausschließlich auf einen Schöpfer zurückzuführen. Tatsächlich sind Parallelen zur Qualitätssicherung und zum Lean Management zu erkennen. Weiterhin haben Personen wie Dr. Walter A. Sheward (Theorie der Statistischen Prozessregelung) oder Dorian Shainin (Prinzip der wenigen wichtigen und der vielen unbedeutenden Einflussgrößen) Six Sigma in der späteren Entwicklungsgeschichte geprägt. Als finaler „Erfinder“ der Six Sigma-Methodologie wird oftmals Motorola angegeben.
| Werkzeug/Methode | Ziel |
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MSA |
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TIMWOOD |
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SPC |
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SMED |
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5S |
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DOE |
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Hypothesentest |
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B&E |
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Project Charter |
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Netzplan |
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Damit ein Lean Six Sigma-Programm zum Erfolg wird, bedarf es bestimmter Rollen und Funktionen. Genau wie bei einem guten Film sollten die Akteure ihre Rolle bestens spielen. Projektauftraggeber nennt man Sponsoren eines Projektes. Die Aufgabe eines Sponsors ist es, am Ende einer Projektphase die Ergebnisse vom Team abzufragen. Sollten die Ergebnisse nicht zufriedenstellend sein, so muss das Projektteam nacharbeiten, bevor es in die nächste Phase übergeht. Den Sponsor kann man mit einem Auditor im Qualitätsmanagement vergleichen. Auditoren im Qualitätsmanagement sind in der Regel gut geschult, damit sie die richtigen Fragen stellen und Schwachstellen identifiziert werden können. Der Regisseur eines guten Lean Six Sigma-Systems ist der Champion. Die Aufgaben eines Champions sind, die richtigen Projekte zu selektieren und in der Ausführung zu überwachen, damit Lean Six Sigma ein Erfolg wird.
Eine weitere, oftmals nicht benannte Rolle in einem Lean Six Sigma-Programm ist der Geschäftsführer. Steht die Geschäftsführung nicht hinter dem Programm und unterstützt alle Bemühungen, so wird sich der Erfolg nicht einstellen.
Lean Six Sigma (LSS) sollte nicht als Programm eingeführt werden, wenn die Geschäftsführung denkt, es ist etwas für das Personal im Shopfloor. Lean Management und Six Sigma – richtig angewendet – halbieren die Durchlaufzeit von Optimierungsprojekten. Nur die Geschäftsführung macht den Unterschied, ob ein Programm bzw. eine Initiative – egal in welcher Form – ein Erfolg wird und dadurch beste Ziele schneller und nachhaltiger erreicht werden können.
Der Lean Six Sigma Champion ist eine Führungskraft, die Lean Six Sigma verantwortlich im Unternehmen ausrollt. Als Champion sind Sie der oberste Befürworter von LSS und unterstützen bei der Generierung, Priorisierung und Selektion von LSS-Projekten. Sie helfen, Ressourcen freizugeben, und überwachen die erfolgreiche Durchführung von Projekten durch ein Monitoring-System. Als Champion unterstützen Sie den Roll-Out-Prozess während der Einführung des Lean Six Sigma-Programms auf Top-Management-Level.
Der Champion muss im Unternehmen benannt sein, da der Champion der „Fahnenträger“ des Programms ist. In größeren Konzernen existiert für jede Business Unit ein Champion, damit diese Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt werden kann. Lean Six Sigma sollte von der Führung nicht als Belastung angesehen werden, sondern als Unterstützung, die Ziele schneller und besser zu erreichen. Der Champion sollte die Führungskräfte entsprechend überzeugen können. Wir empfehlen immer einen Champions Workshop mit den Führungskräften durchzuführen, um das Management für diese Reise abzuholen.
Ein Champions Workshop kann mit einem Sponsoren Training sowie Management Training kombiniert werden. Dadurch müssen nicht alle Teilnehmer an allen Tagen dabei sein und Sie schonen Personalressourcen.
Lean Management und Six Sigma können unabhängig voneinander bzw. nebeneinander existieren. Die Vorteile einer Integration sind gewaltig. Sie sprechen eine Sprache im Unternehmen: „Lean Six Sigma-isch“. Es existiert ein einheitlicher Weg für die Verwendung von begrenzten Ressourcen, zusätzlich eine einheitliche Verbesserungsstrategie für die Organisation, an der sich die Ziele ausrichten lassen. Synergieeffekte zwischen den Abteilungen, Produktivität und Rentabilität erhöhen sich.
Der eigentliche Schlüssel des Erfolgs von Lean Six Sigma liegt darin, dass die Werkzeuge von Lean Management und Six Sigma in einem Phasenmodell eingesetzt werden – der DMAIC-Roadmap.
Das Phasenmodell (Roadmap) von Six Sigma enthält 5 Phasen, in die ein Projekt unterteilt wird. Dieses wurde durch Motorola definiert. In jedem Phasenabschnitt werden Werkzeuge und Methoden angewendet, um die Phase mit Informationen zu füllen. Am Ende eines jeden Projektabschnitts werden die gesammelten Informationen durch den Projektauftraggeber (Sponsor) in einem sogenannten Gate Review Meeting abgefragt. Da der Sponsor im Normalfall zum Management gehört, sollte die Unterstützung „von oben“ gegeben sein.
Mit mehr als 4.000 Projekten und Fallstudien ist die Firma Alphadi führend im Bereich Lean Six Sigma sowie Sales Process Engineering. Wir beraten Sie ganzheitlich, damit Ihre Ziele nachhaltig und langfristig erreicht werden.
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