Autor: admin

Shopfloor Management kommt aus dem Lean Management. „Shopfloor“ steht für „Hallenboden“, was in der Fertigung der Ort des Geschehens ist. Durch eine bessere Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird der Prozess kontinuierlich verbessert. SFM ist daher eine Verbesserung auf Strategieebene, da es die Effizienz von Prozessen so optimiert, dass Unternehmensziele erreicht werden können. Beim Shopfloor Management wird nicht nur die Produktion betrachtet, sondern auch alle verbundenen Bereiche im Unternehmen. Shopfloor Management ist eine Methodik oder auch ein System, welches dazu dient, Ziele und Abweichungen im operativen Tagesgeschäft zu erkennen, resp. gemeinsam zu besprechen und notwendige Maßnahmen zu verabschieden. Dabei ist es wichtig, nicht mit dem Prinzip von „Wer und bis wann“ zu arbeiten, sondern vermehrt den Ansatz von „Warum“ und „Wie“ zu gehen.

Die Rollenverteilung bei Lean Six Sigma und die Zuweisung von Verantwortlichkeiten für bestimmte Aufgaben ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Lean Six Sigma.

Projekterfolg:
Den Projekterfolg trägt der Sponsor. Dadurch kann der Green-/Black Belt sicher sein, dass er vom Sponsor
die volle Managementunterstützung bekommt.

Ausbildung des Personals:
Die Ausbildung der Green- und Black Belts sollte von erfahrenen Trainern durchgeführt werden.
Internes Personal hat in der Regel weniger Erfahrung und Zeit.

Es gibt verschiedene Arten von Pullsystemen. Wir unterscheiden nach Zielsetzung in Replenishment, Generic und Kanban. Es gibt weitere Arten wie sequential Pullsysteme und/oder Kombinationen daraus. Wenn unser Hauptziel bei einem Replenishment Pullsystem ist, die Lieferzeit zu verkürzen, so legen wir das Lager an den Ort, an dem der Kunde mit der Lieferzeit (rechnerisch) zufrieden ist. Anschließend prüfen wir die Machbarkeit des Produktes oder der Dienstleistung in Form einer Simulation mit echten Daten aus der Vergangenheit und Zukunft. Die Herausforderung ist, wie die Rennerprodukte ermittelt werden. Es gibt verschiedene Rennerstrategien (Umsatz, Variation, Markt). Bei der Auswahl von Produkten, die ins Pull-Lager kommen, betrachtet man alle nach der gleichen Strategie. Wir empfehlen die Strategie „Variation“ zu wählen. Dadurch ist es auch leicht, das Ganze mithilfe der Statistik zu berechnen.

Mithilfe der RACI-Matrix, auch RACI-Chart genannt, können wichtige Rollen und Zuständigkeiten, die in Bezug auf Prozesse bzw. im Zusammenhang mit einzelnen Aufgaben von Bedeutung sind, transparent und strukturiert im Projektmanagement abgebildet werden. Das Akronym setzt sich aus vier möglichen Rollen zusammen. „Responsible“ ist die für die Realisierung einer Aufgabe zuständige Person, die ihre Anweisung vom Träger der rechtlichen Verantwortung erhält; dieser ist also für einen bestimmten Prozessschritt „accountable“. Fachkundige Personen, die z.B. bei wichtigen Entscheidungen um Rat gebeten werden sollten, sind unter „consulted“ zu finden. Diejenigen mit dem Status „informed“ müssen lediglich z.B. bei Veränderungen in Kenntnis gesetzt werden.

Der Projektplan ist ein Dokument, das im Projektmanagement zum Einsatz kommt. Er fasst alle wichtigen Pläne und Fakten zusammen, die zur Planung eines Projekts von Bedeutung sind, und spezifiziert den Projektauftrag. Ein Projektplan enthält dabei nicht nur Termine, Ressourcen und Kosten, sondern verweist auch auf die Werkzeuge und Methoden, die zum Einsatz kommen. Er setzt sich aus mehreren Teilen zusammen, zu denen eine Problembeschreibung und eine Übersicht über das Budget und die personellen Ressourcen gehören. Die Terminplanung der Meilensteine, eine Auflistung der Maßnahmen, Zeitpunkte ihrer Initialisierung und die Projektziele sind Bestandteil des Dokuments ebenso wie eine Darstellung der Risiken.

QFD, kurz für Quality Function Deployment, wird im Qualitätsmanagement und bei Design for Six Sigma (DFSS) zur Planung und Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte eingesetzt, welche die Kundenanforderungen bedienen. QFD setzt sich aus vier aufeinander aufbauenden Phasen zusammen, in denen mit dem Kunden jeweils ein House of Quality (HoQ) erstellt wird, um bestimmte Produktelemente – die CTQs, Systemfunktionen, Designelemente und den Produktionsprozess – zu entwickeln. Die bedeutendsten Faktoren werden durch Priorisierung ausgewählt. Die in Phase 1 vom Kunden benannten Anforderungen an das Qualitätsprodukt dienen dabei als Grundlage für die CTQs und ziehen sich wie ein roter Faden durch das ganze Verfahren.

Die Begriffe Pull System und Push System findet man hauptsächlich in der Logistik. Es handelt sich um zwei Strategien, wie man Produkte oder Dienstleistungen in einem Markt absetzt. Sowohl Pull als auch Push haben ihre Berechtigung. Bei einem Push-System drückt der Lieferant das Produkt in den Markt, um es loszuwerden. Beim Pull-System zieht der Kunde das Produkt vom Lieferanten. Bei Pullsystemen spricht man auch vom Supermarkt-Prinzip. Der Verbraucher und Lieferant sind entkoppelt, d.h. es handelt sich um zwei verschiedene Kreisläufe. Bei der Einführung von Pullsystemen ist es oftmals sehr schwierig, den wahren Kundenbedarf zu ermitteln. Allein dadurch oder auch durch falsche Berechnungen kämpfen Unternehmen jahrelang mit ihrer Lagerstrategie.Auch die Frage, was ins Lager gelegt wird, hängt von Faktoren ab wie Lieferzeit, Kundentermin sowie Qualitätsschwankungen. Die Wahl der Lagerstrategie wird oft empirisch ermittelt. Wir empfehlen, vorher eine kleine Simulation durchzuführen auf Basis Ihrer Vergangenheitsdaten.

Unternehmen müssen sich ständig verändern. Sie gehen durch eine Transformation und zwar ständig, d.h. die Geschwindigkeit in dem Projektmanagement erhöht sich ständig. Es handelt sich um eine Transformation. Das Portfolio eines Unternehmens sind alle Projekte in einer Organisation als Ganzes. In den letzten Jahrzehnten haben sich ganze Programme herausgearbeitet zum Managen dieser Aufgabe wie das Portfolio Management, Projektmanagement oder auch Programmmanagement. Generell geht es bei allen Programmen darum die Ziele zu erreichen. Das Problem dabei ist, dass oftmals alle Projekte höchste Priorität haben. Deshalb gelingt es nur wenigen Unternehmen eine Gesamtstrategie erfolgreich umzusetzen.

Führen Sie PM als Organisation (PMO) unternehmensweit ein, nicht als Werkzeug oder Programm. Die Leader, Manager und Associates benötigen ein Wissen an Methodiken und Systemen. PMO bedeutet, nicht selbst ein Teil eines Modells zu sein und nicht nur ein Verwalter von Ressourcen, Tools, Cockpits und Projekten. Ein Verstehen und Messen der aktuellen Kultur durch Shingo sollte von Anfang an Teil dieser modernen Organisation sein.

Um die richtigen Projekte an den Start zu bringen, sollten diese nach Einsatz und Nutzen selektiert  und den Projektleitern zugeordnet werden. Dieser Workshop sollte in der (Vor-)Define-Phase durchgeführt werden. Mit einer B&E-Analyse wählt man die wichtigsten Projekte aus. Das Ziel dieses Workshops sollte ein guter Projektauftrag sein, um die Durchlaufzeiten aller Projekte zu reduzieren.

In der Regel wird ein gut strukturierter Workshop in 2 x 0,5 Tagen durchgeführt in einem Abstand von ca. einer Woche. In der ersten Session wird der Pre-Charter erstellt und den möglichen Sponsoren zugewiesen. In der zweiten Session haben die Sponsoren weitere Informationen über das Projekt gesammelt, sodass es in die Projektauswahl gehen kann. Tragen Sie die Projekte in der Benefit and Effort Matrix ein oder benutzen Sie ein anderes Werkzeug zur Visualisierung. Projekte im grünen Bereich sollten Sie sofort durchführen sowie Projekte im blauen Bereich. Stolpersteine sind oftmals eine falsche Kategorisierung oder die falsche Wahl der Projektart (Roadmap).