Nach dem erfolgreichen Einstieg der Ringvorlesungen mit dem Thema Kultur mit Shingo handelte die zweite Ringvorlesung vom Project Management Office oder PMO. Das PMO ist eine zentralisierte Abteilung, kann aber auch nur eine einzelne Person sein, die wie eine Stabsstelle aufgehängt ist. Aufgaben des PMO sind u.a. abteilungsübergreifend, Standardisierungen im Projektmanagement einzuführen und zu steuern. Dazu gehören die Selektion von Projekten, die Unterstützung des Projektmanagements, bzw. der Projektleiter, Projektleitungen sowie die Mitarbeiterentwicklung im Bereich Projektmanagement durch Seminare und Coaching.

Damit ein Unternehmen maximalen Erfolg durch das angewendete Projektmanagement hat, ist eine zentralisierte Steuerung des Projektmanagements, in Abstimmung mit den übergeordneten, strategischen Zielen des Unternehmens, erforderlich.

Parallel zur Ringvorlesung wurde intensiv diskutiert und von den jeweiligen Situationen des Projektmanagements im eigenem Unternehmen berichtet. Viele Teilnehmer berichteten von einer gänzlich konträren Anwendung in der Durchführung der Projekte. Sehr oft werden Projekte weder mit den Unternehmenszielen, noch mit Projekten aus anderen Abteilungen abgestimmt. Eine Einführung von PMO kann durch mehrere Einflussfaktoren direkt oder indirekt verhindert werden.

Die Situation in einem Unternehmen ergab, dass das Management vom Konzern in regelmäßigen Abständen ausgewechselt wird. Da dieses Unternehmen eher mit Firefighting, als mit einem Aufbau der Organisationsstruktur beschäftigt ist, fällt das gesamte Projektmanagement hinten runter, mit allen Konsequenzen.

Die Projekte dauern entweder sehr lange, oder scheitern in der Ausführung. Ein anderer Teilnehmer berichtete von einem SILO Denken in seinem Unternehmen, was zu einer Zentrierung auf die eigene Abteilung führte und die übergeordneten Ziele des Unternehmens in den Hintergrund rückten. In Beiden Fällen verpufft nicht nur der Nutzen eines Projektmanagements, bzw. der Projekte, sondern es werden die ausformulierten Ziele des Unternehmens nicht erreicht.

Der Nutzen in der Anwendung des Project Management Office kann für das gesamte Unternehmen spürbar sein. Neben den klassischen Zielen der Kosten- und Zeitersparnis, sind eine Ressourcenoptimierung sowie eine Transparenz von Projekten und Steigerung der Effizienz von Projekten ein möglicher Nutzen. Dieses ist u.a. wichtig bei häufigen Veränderungen und kurzen Reaktionszeiten. Auch hier gilt, je schneller und flexibler das Unternehmen auf Veränderungen im Markt reagieren kann, desto größer ist der Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern.

Besonders Interessiert waren die Teilnehmer der Ringvorlesung an den Tools, bzw. den Techniken des PMO und der Implementierung eines PMO im Unternehmen. Viele Tools, wie SIPOC, Benefit & Effort Matrix oder Werkzeuge der Kommunikation (Lessons Learned, Schnittstellen, Retrospektiven) waren den Teilnehmern bekannt, finden im Alltag aber keine Anwendung.

Ein schöner Abschluss der zweiten Ringvorlesung war die Erkenntnis, dass man viele Möglichkeiten im Haus hat, um ein PMO zu installieren und dass es mit wenig Kosten umsetzbar wäre. Es muss einfach damit begonnen werden die Idee umzusetzen.

Im Umkehrschluss wird die Qualität gering sein, wenn Mitarbeiter den Fokus auf andere Dinge, z.B. Akkordarbeit, als auf die Qualität legen. Das Verhalten von Mitarbeitern kann von Führungsprinzipen unterstützt werden.

Die Summe aller Verhaltensweisen aller Mitarbeiter ist die Kultur eines Unternehmens und somit Verantwortlich für die Ergebnisse. Möchte ein Unternehmen eine Kampagne (Lean, Six Sigma, QM) einführen, so scheitern viele Kampagnen schon am Anfang. Der anfängliche Erfolg dieser Kampagne wird ausschließlich von einigen, wenigen im Unternehmen nach vorne getrieben (Lean Manager, OPEX Team), wobei die Mehrheit der Mitarbeiter nicht aktiv mitgenommen werden.

Im Klartext, die Personen, die hauptsächlich die Kampagne tragen sollen, die Mitarbeiter in den Büros und an den Maschinen, haben den Zweck der Kampagne weder verinnerlicht noch verstanden.

Ein Ownership ist nicht übertragen worden, sondern wird von einzelnen Personen getragen, z.B. durch den Lean Manager. Sobald der Lean Manager, bzw. das OPEX Team abgezogen wird, bricht die Kampagne in sich zusammen. Die Kampagne ist gescheitert. Die Menschen haben keinen inneren Antrieb gefunden, diese Kampagne „zu leben“.

Shigeo Shingo hat es geschafft den inneren Antrieb seiner Mitarbeiter zu aktivieren, indem er herausgefunden hat, was seine Mitarbeiter antreibt. Das Shingo Institute hat die Vorgehensweisen und die Gedanken von Shigeo Shingo aufgenommen und im Shingo Modell dargestellt.

Wichtige Bestandteile des Shingo Modells sind Führungsprinzipien, Tools, und Systeme. Oftmals konzentriert man sich ausschließlich auf die Anwendung von Werkzeugen (Tools), um Ziele bzw. Ergebnisse zu erreichen. Dieses Vorgehen ist nicht nachhaltig, schafft nicht die gewünschte Kultur und somit erreicht man die gewünschten Ergebnisse oder Ziele nur teilweise oder gar nicht.

Die erste Ringvorlesung zeichnete sich durch intensive Diskussionen, Erfahrungsaustausch und verschiedenen Blickwinkel aller Anwesenden aus, die aus Deutschland und der Schweiz vertreten waren. Alle Anwesenden waren sich einig, dass die wertvollsten Ressourcen in einem Unternehmen die dort arbeitenden Menschen sind.